Стратегия организации

1. Стратегия  концентрической диверсификации  базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства  новых продуктов, которые заключены  в существующем бизнесе, т.е.  действующее производство остается  в центре бизнеса, а новое  возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном  рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах  функционирования фирмы. Такими  возможностями, например, могут быть  возможности используемой специализированной  системы распределения.

При реализации этой стратегии фирма выходит  за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие  существующие в плане технологическом  и/или коммерческом. Цель состоит  в том, чтобы добиться эффекта  синергии и расширить потенциальный  рынок фирмы.

2. Стратегия  горизонтальной диверсификации  предполагает поиск возможностей  развития фирмы на существующем  рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии, отличной  от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

Поскольку новый  продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому  продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия  состоит в том, что фирма  расширяется за счет производства  новых продуктов, технологически  не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии  диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в  новые для нее области. Для  их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В  качестве условия успеха подобной стратегии  называется наличие хотя бы одной  общей точки между новым и  базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или  производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию  в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Стратегии целенаправленного  сокращения

Данные стратегии  реализуются тогда, когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают  к использованию стратегий целенаправленного  и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия  развития фирмы, как и рассмотренные  стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах  это единственно возможные стратегии  обновления бизнеса, так как в  подавляющем большинстве случаев  обновление и всеобщее ускорение  — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации – предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
2. Стратегия «сбора урожая»– отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.
3. Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения.

Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к  стратегии сокращения, так как  ее основной идеей является поиск  возможностей уменьшения издержек и  проведение соответствующих мероприятий  по сокращению затрат. Таким образом, реализация данной стратегии связана  со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением  найма, иногда увольнением персонала, с прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных  мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать  несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

3. Особенности стратегий  предприятий

Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность  осуществления массового стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификации производства). Однако пропорционально  росту размеров компании падает ее гибкость. В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно  разбить на три группы: «гордые  львы», «могучие слоны» и «неповоротливые  бегемоты».

Типичное для  «гордых львов» поведение – это  выпуск новейшей продукции «звезд», не имеющей аналогов у конкурентов, быстрый и своевременный выход  на рынок с новым продуктом, потребность  в котором подтверждена маркетинговыми исследованиями.

Типичным поведением «могучих слонов» является постоянное пополнение ассортимента апробированными  продуктами, все еще имеющими спрос, продуктами, ставшими из «звезд» «дойными коровами». «Могучие слоны» имеют широчайший ассортимент, и в каждой сегменте рынка имеют прибыль.

«Неповоротливый бегемот» - огромная межнациональная  корпорация, владеющая производственными  мощностями, выпускающими все необходимое  для производства и сборки продукции. Проблемы подобных корпораций заключаются  в их попытках производить все  самостоятельно, что не всегда оправдано  с экономической точки зрения. Нередко проще и дешевле заказать деталь у сторонней фирмы, находящейся  в соседнем городе, чем производить  самостоятельно и везти через  несколько стран в сборочный  цех.

Средние фирмы  как бы сжаты тисками пресса крупных  фирм и жалящими уколами малых. Ниша для средних фирм необходима, прежде всего, как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, ибо другого защитного средства — преимуществ фирм малого размера — у них уже нет. Средние фирмы, придерживающиеся нишевой специализации, могут выбрать один из четырех видов стратегии роста. Выбор зависит от темпов роста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма оперирует.

Вывод.

Часть 1

1. Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

2. Стратегия поиска «захватчика». В данных условиях у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

3. Стратегия лидерства в нише. В отличие от предыдущей стратегии данная стратегия возможна только в двух случаях:

• фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов;
• фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания ускоренного роста.

4. Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Фирма может осуществить попытку превратиться в крупную монополию с потерей «нишевого» лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм (ранее от прямой конкуренции защищало наличие ниши). Для этого «решающего боя» фирма должна накопить еще в рамках ниши достаточное количество финансовых и иных ресурсов.

Особенности стратегий малых  фирм

В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый  бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную  маневренность. При этом можно выделить четыре основных стратегии малых  фирм, цель которых состоит в том, что бы свести к минимуму остроту  конкуренции с крупными фирмами  и наилучшим образом использовать свои преимущества. Первые две стратегии  относятся к самостоятельному развитию малой фирмы, две другие связаны  с возможностями встраивания  малой фирмы в деятельность крупной.

1. Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.

2. Стратегия оптимального размера. Она заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т. д.). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска.

Этот подход к развитию фирмы иногда называют «премудрым пескарем». Малые фирмы  придерживается этой стратегии, то возможности  ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.

3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали и комплектующие у малых предприятий.

Малая фирма  получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные  с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной  фирмы, малые предприятия часто  используют тактику «ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента», согласно которой они стремятся  к тому, чтобы доля поставок каждому  крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%.

Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего от крупной  фирмы мелкие непроизводительные подразделения. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупить аналогичную продукцию  у малой фирмы.

Важно, что для  малой фирмы отдельный мелкий элемент – это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого  подразделения крупной фирмы. Множество  малых фирм заставляют крупные фирмы  избавляться от непроизводительных подразделений, что снижает издержки крупных фирм.

Активно сотрудничая  с несколькими крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются  к их организационным и технологическим  требованиям, дисциплине поставок и  уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным  процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они  образуют весьма динамичную среду субподрядного  рынка, стимулируя тем самым крупные  фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.

4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Исследования показали, что более половины вновь созданных предприятий распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неумения управлять и планировать, ориентироваться в ситуациях рыночной экономики. Решение этой ситуации может быть найдено с помощью системы взаимовыгодного партнерства крупного и малого предпринимательства – франчайзинга.

Франчайзинг

Франчайзинг –  это система договорных отношений  между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма  обязуется снабжать мелкую фирму  собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса: предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях: сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется  иметь деловые контакты исключительно  с данной крупной фирмой, вести  бизнес по правилам последней и перечислять  ей определенную договором долю от суммы продаж.