Стратегия организации

                                                                                                                                                              Стратегия необходима каждой организации любой формы собственности, будь то:

Предприятие, фирма, завод, магазин, банк, инвестиционная компания, страховая компания, школа, министерство, ведомство региона, школа. Для эффективного функционирования необходима стратегия, в соответствии с которой организация развивается и решает стоящие перед ней задачи проблемы. Стратегия необходима как организации, работающей в сфере экономики, так и организации, работающей в сфере государственного и муниципального управления. Некоторые теоретики в области управления считают, что постоянно возникающие в деятельности фирмы проблемы, необходимость решать оперативные вопросы мешают реализации стратегического управления фирмой. Однако, это не совсем так.

Глава 1 Стратегия 

1.1 Эффективное  стратегическое управление предполагает  активное использование обратной  связи в управлении, т.е. своевременную  и адекватную реакцию на изменения  ситуации, в которой функционирует  объект управления. Как показывает  опыт управленческой деятельности, только стратегическое управление, в полной мере учитывающее  необходимость решать повседневно  возникающие управленческие проблемы, жизнеспособно и позволяет организации  эффективно функционировать на  современном этапе экономического  и социального развития, характеризующемся  отсутствием четко выраженных  закономерностей развития управленческой  ситуации. Без стратегии успешное  функционирование организаций невозможно.

1.2  Этапы стратегии

                                                                                                                                                               1)  стратегические цели, определяющие  направление долговременного развития  организации; 
2)  ресурсы, без которых стратегические цели не могут быть реализованы 
3)  технологии, с помощью которых стратегические цели могут быть достигнуты 
4)  система управления, которая способна обеспечить достижение стратегических целей .

Стратегическое  управление это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы  потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, в соответствии с изменениями  окружающей среды и позволяющее  добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.  
 

1.3 Анализ стратегии. Анализ стратегии предполагает изучение трех ее частей:                            1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.                                                                                                                            2.Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.                                                                                                                                        3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы.  Научные исследования и разработки, производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики: финансы фирмы, маркетинг.

Глава 2 Факторы формирующие стратегию

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1. Внешние:

состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения  и уровень деловой активности, экономический рост);

социальные  и политические процессы, государственное  регулирование и гражданские  права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

особые возможности  и угрозы для компании.

2. Внутренние:

сильные и  слабые стороны организации, ее способность  к конкуренции;

персональные  амбиции, философия бизнеса и  этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут  иметь важное влияние на организационную  стратегию);

влияние разделяемых  ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут  существенно влиять на культуру организации).

Уровни стратегии  связаны с областями применения, для которых они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии:                                       1.

Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

2.Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

3. Функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.

Обычно формируются  следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.

Операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.

Выработка стратегии  развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления.

Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной  работы предприятия и уменьшает  возможность отрицательных результатов  планирования.

Выработка долговременной стратегии развития организации, как  видно из приведенного примера, во многом определяет будущую судьбу организации.  

Поскольку эффективность  или несостоятельность стратегического  решения, в конечном счете, определяет будущий ход событий, то оно обязательно  содержит элемент риска. Поэтому  риск при принятии стратегических решений  необходим. Управленец считается неэффективным, если он не способен принимать решения, реализация которых сопряжена с  риском. Все дело в том, чтобы вероятность  не достижения поставленной цели была не слишком велика и чтобы решения, принимаемые управленцем, обеспечивали достижение поставленных стратегических целей. 

Поэтому стратегические решения должны быть обоснованными  и выверенными и все-таки приводить  к успеху. Снизить степень риска  принимаемых стратегических решений  может профессионально разработанный  прогноз развития управленческой ситуации. Технологиям разработки прогнозов  будет посвящено специальное  занятие мастер-класса. После того, как стратегия организации определена, реализация ее в процессе деятельности организации является одной из основных задач ее руководства. 

Большое значение для реализации стратегии любой  организации имеет своевременность  принимаемых стратегических решений. Если благоприятный момент упущен, достижение поставленной цели может  стать существенно более трудоемким, под угрозой может оказаться  сама возможность достижения поставленной цели. В то же время своевременно принятое и реализованное стратегическое решение в значительной степени может способствовать успеху дела. 

Для того, чтобы разработать эффективную стратегию развития организации и обеспечить ее успешную деятельность, сначала надо определить, что же такое успешная деятельность, определить каким образом оценивается успешность или неуспешность деятельности организации, в какой степени успешно действует организация.  

Иными словами, должна быть определена оценочная система, позволяющая оценивать степень  успешности деятельности организации. Поэтому руководство организации, разрабатывающей стратегию развития организации, должно определиться с системой критериев, которые будут использоваться для оценки успешности деятельности организации. Специалисты в области менеджмента считают, что, как правило, стремление оценивать эффективность (успешность) работы фирмы только по одному критерию приводит к серьезным противоречиям и не позволяет делать верных заключений о действительной успешности деятельности фирмы. 

В качестве подтверждения  этой точки можно привести некоторые  данные об использовании только 1-2 показателей  в качестве критериев для оценки успешности деятельности фирмы.

Кроме того, прибыль  при разработке стратегии развития организации не может считаться  надежным показателем оценки эффективности  ее деятельности, потому что этот показатель не позволяет оценивать возможности  и потенциал развития предприятия  в будущем. Но не все организации применяют стратегию она отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе (банкротству). Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:                   1)анализ среды 2)определение миссии и целей 3)выбор стратегии 4)выполнение стратегии 5)оценка и контроль