Стратегия организации

Самая лучшая стратегия  отражает четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта. При применение такой стратегии шансы банкротства фирмы сводятся к нулю 0 .

Наряду со стратегиями  в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют ( правила) которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры 

В качестве отличительных  черт стратегии следует назвать  такие:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
5. Координация плановой деятельности отдельных подразделений выражается в том, что деятельность ни одной организации нельзя планировать эффективно, если планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня. Таким образом, взаимосвязь и одновременность - главные черты координации планирования.
6. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член фирмы становится участником плановой деятельности 
   , независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Каковы выгоды реализации принципа участия?
7. Во-первых, каждый из участников получает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни.
8. Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственным потребностям работников. У каждого работника появляются новые мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух. При этом следует помнить, что нельзя заинтересовать в активной работе сотрудников только за счет денежного вознаграждения. Даже если этот метод поощрения дает на первых порах положительные результаты, то в последствии возможности его применения резко снизятся, так как финансовые ресурсы организации, особенно молодой, только пробуждающей себя в частном бизнесе, весьма ограничены. Поэтому, более целесообразным является активное вовлечение своих сотрудников в планирование деятельности предприятия и реализацию этих планов. Пусть каждый работник почувствует, что он вносит серьезный вклад в определение и решение основных задач своей организации, что его мнение уважают, что он несет высокую ответственность за решение деловых вопросов, тогда повышение производительности труда превратится в удовлетворение личных потребностей работников, потребностей в интересной, насыщенной и ответственной работе.

Стратегическое  планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем .

9. Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм: что надо сделать (формулирование главной цели) как делать (технологический аспект); делать с использованием каких средств (ресурсный аспект) делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект) кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно–управленческий аспект).
10. Стратегические цели сроки предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления.
11. Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:

 

Миссия  это четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития.                                                                     Формулировка миссии должна отражать: 1. предмет бизнеса организации;

2.   отличительные особенности выбранного бизнеса;

3.   на каких потребителей ориентирован бизнес;

4.   ценности, которых придерживается организация.

Существуют  рекомендации по формулировке целей:

1.   Цели должны быть конкретными и измеримыми (например, повысить производительность труда за год на 1%).

2.   Цели должны быть ориентированы во времени

(долгосрочные : на 5 и более лет;

среднесрочные : от 1 до 5 лет;

краткосрочные : на 1 год).

Долгосрочные  цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные  служат для их обеспечения.

3.   Цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения.

4.   Цели должны быть взаимно поддерживающими.

Под каждую цель необходимо сформулировать задачу.

Например, цель состоит в разработке бизнес –  плана. Для этого необходимо сформулировать следующие задачи: определить состав команды разработчиков, установить последовательность этапов и сроков разработки и т.п.

При выборе стратегии  фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и  внутренние условия ее развития и  т.д.

Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться  оценке внешней среды. Среда - совокупность всех объектов, изменение свойств  которых влияет на систему.

Внешнее окружение  делят на деловое (операционное) и фоновое (общее).

Деловое представляет непосредственные контакты фирмы (например, поставщик А , продавец Б и т.д.). На деловое окружение можно оказывать непосредственное воздействие.

На фоновую среду непосредственное воздействие фирма оказывать не может, но должна быть готова к ее влиянию.

Необходимо учитывать  влияние следующих видов фона:

1.  Политического

2.  Экономического

3.  Социального

4.  Экологического

5.  Демографического

6.  Рыночного

7.  Технологического

8.  Международного

 Финансовое  состояние предприятия во многом  определяет его стратегию. Необходимо  определить прибыльность (доходность), состояние и использование собственных  и заемных средств, финансовую  устойчивость и ликвидность. Необходимая  для этого информация содержится  в финансовой отчетности (финансовых  ведомостях), включая балансовый  отчет (баланс), отчет о прибылях  и убытках, а также отчет  об изменениях финансового положения,  отчет о распределении чистых  доходов, пояснительную записку  к финансовым ведомостям.

 Необходимо  сосредоточить внимание на следующих  вопросах:

-       может ли фирма уменьшить себестоимость выпускаемой продукции;

-       имеется ли доступ к новым материалам;

-       каково оборудование фирмы;

-       какова система управления запасами на фирме и можно ли сократить запасы;

-       существует ли эффективная система контроля качества продукции;

-       насколько хорошо спланирован процесс производства.

  Необходимо проанализировать вопросы, касающиеся численности, состава, движения и использования работников. Кроме того, необходимо дать оценку системы вознаграждения работников .

Культуру организации  можно определить как совокупность видов неформальных структур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того как наилучшим образом достичь организационных целей. Культуру организации определяют также как атмосферу или социальный климат в организации.

Обычно организация  выбирает стратегию из нескольких возможных  вариантов. При этом она может  столкнуться с достаточно большим  числом альтернативных стратегий. Все  многообразие стратегий можно рассматривать  как различные модификации нескольких базовых: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.

Ограниченный  рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Р ост (измеряется десятками процентами в год) – стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная  стратегия, т.е. в результате ее претворения  в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Рост может  быть внутренним и внешним.

Сокращение . Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Кроме того, следует  рассмотреть еще 3 вида стратегий:

1)  глобальные (минимизации издержек; дифференциации; фокусирования; инноваций; оперативного реагирования);

2)  корпоративные (стратегия связанной диверсификации; стратегия несвязанной диверсификации; стратегия откачки капитала и ликвидации;

стратегия     изменения     курса     и     реструктуризации;     стратегия международной диверсификации);

3) функциональные (наступательные и оборонительные; вертикальной интеграции; стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции; стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла).

Поясним некоторые  из вышеприведенных стратегий.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Обычно эффект масштаба производства достигается  при достаточно большом объеме производства, т.е. когда имеет место серийный или массовый тип производства (см. раздел 1.8).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар  различных модификаций, фирма увеличивает  круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При  этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная  дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и  средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому  она наиболее эффективна в том  случае, когда спрос неэластичен  по цене.

Стратегия фокусирования  предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна в первую очередь для фирм, у  которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать  большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.