Стратегия организации

Среди корпоративных  стратегий особо выделяются стратегии  связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические  соответствия предполагают появление  так называемых синергетических  эффектов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и  т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.

Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

Формирование  пакета стратегий предполагает учет “семи детерминант”.

Предполагается, что следующие 7 главных факторов оказывают влияние на формирование портфеля стратегий:

1.   конкуренция;

2.   потребители;

3.   поставщики;

4.   технология;

5.   текущий конкурентный потенциал организации;

6.   государственное регулирование;

7.   факторы макросреды.

Основной задачей  в процессе формирования портфеля стратегий  является прогнозирование параметров, определяющих эти факторы.

Для этой цели могут  применяться экстраполяционные  методы, моделирование, методы экспертных оценок и другие.

Экстраполяционные методы основываются на предположении  о неизменности факторов, определяющих развитие изучаемого объекта и заключаются в распространении закономерности развития объекта в прошлом на его будущее.

Для целей и  задач предвидения используются динамические ряды.

Динамический  ряд есть последовательность в которой каждое значение содержит в себе прошлое для последующих состояний. В прошлом зарождается будущее и в будущем содержится прошлое. Любая попытка предвидеть будущее без исследования динамических рядов прошлого всегда будет по меньшей мере неполноценной.

Формирование  уровней ряда динамики происходит под  воздействием многочисленных факторов.

В зависимости  от воздействия факторы можно  свести к трем основным, их принято  называть компонентами ряда динамики:

1)  общие факторы, влияние которых определяет главную тенденцию развития явления (тренд);

2)  факторы     действующие    периодически,    т.е.    факторы    сезонных колебаний;

3)  специфические факторы, каждый из которых действует в разных направлениях, т.е. факторы случайных колебаний.

Широкое распространение  получили также методы прогнозирования, основанные на статистическом моделировании. Методы статистического прогнозирования могут быть разбиты на две большие группы: прогнозирование на основе единичных уравнений регрессии,   описывающих   взаимосвязи   признаков   –   факторов   и результативных признаков, и прогнозирование на основе системы уравнений взаимосвязанных рядов динамики.  

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или “улучшай то, что уже делаешь”. Эта стратегия выбирается теми организациями, чей рынок развивается или еще не насыщен. Организация расширяет сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем установления конкурентоспособных цен, наступательной рекламы и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. создание новых рынков для уже выпускаемой продукции. Эта стратегия эффективна, т.к. позволяет расширить рынок за счет проникновения на новые географические рынки; внедрения в новые сегменты рынка.

Квадрант III характеризует направленность стратегии на разработку новых продуктов для уже сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия может быть эффективной тогда, когда фирма уже имеет ряд моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае у фирмы есть возможность реализовать новые или модифицированные товары лояльно настроенным клиентам.

Квадрант IV представляет стратегию диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного набора продукции, а также в случае, если фирма предполагает покинуть свертывающиеся рынки, а также рынки, находящиеся в стадии застоя. Эта стратегия предполагает разработку новых рынков и новых продуктов, что и обуславливает ее рискованность.

Общая стратегия  фирмы может представлять комбинацию вышеприведенных стратегий.

Например, сначала  фирма может сосредоточить усилия на продолжении выпуска освоенной  продукции и поставке ее на прежние  рынки   (т.к.    спрос   на   нее   все   еще   высок);   затем   внимание сосредотачивается на новых рынках, куда поставляется та же самая продукция; затем – на создании новых модификаций популярных изделий и поставке их на старые рынки, побуждая лояльно настроенных покупателей сделать повторную покупку.

Выработка стратегии  предполагает также доводку общей  стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации.

Зачастую доводку  стратегии осуществляют с помощью  концепции жизненного цикла товара, которая позволяет увязать стратегию  развития со структурой жизненного цикла  товара. Традиционная кривая включает отчетливые периоды : введения, роста, зрелости, спада (Рис. 1).

Например, если фирма хочет выбрать стратегию  роста, а выпускаемый ею продукт  находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, то очевидно, что  фирма должна заниматься разработкой  нового товара.

В качестве другого  инструмента определения стратегических альтернатив развития фирмы можно  рассматривать специальную матрицу .Эта матрица оценивает стратегию предприятия по изготовлению и реализации продукции на основании следующих факторов:

-       положение предприятия на рынке относительно конкурентов;

-       сильных и слабых сторон предприятия.  

1)  – “звездный час” – стратегия роста;

2)  – “дойная корова” – стратегия ограниченного роста;

3)  – “дикая кошка” – сочетание стратегий (опасное состояние!);

4)  – “собака” – стратегия сокращения.

Матрица предлагает следующую классификацию продуктов: “звезды”, “дойные коровы”, “дикие кошки” (вопросительный знак), “собаки” и рекомендует соответствующие  стратегии для каждого из них.

“Звезды” занимают лидирующее положение в быстро развивающейся  отрасли. Они приносят значительные прибыли, но и требуют значительных затрат, связанных с финансированием  продолжающегося роста. Стратегия  “звезды” направлена на увеличение или  поддержание доли на рынке. Основная задача состоит в поддержании  отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции.

По мере замедления темпов развития отрасли “звезда” превращается в “дойную корову”, которая занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Так как сбыт стабилен без каких–либо дополнительных затрат, то этот продукт (подразделение) приносит прибыли больше, чем это необходимо для поддержания его доли на рынке. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше.

“Дикая кошка” (вопросительный знак) характеризуется  с одной стороны низкой относительной  рыночной долей, с другой – перспективной  отраслью. Эта стратегия имеет  две альтернативы – интенсификация усилий организации на данном рынке  или уход с него.

В матрице для  определения перспектив развития организации  предлагается использовать показатель роста объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Матрица позволяет  классифицировать каждый продукт фирмы  по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Она дает возможность  определить, какое подразделение  фирмы занимает ведущие позиции  по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков. Матрица строится на известной предпосылке – чем  больше доля продукта на рынке (больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль.

“Собаки” характеризуются  низкой относительной рыночной долей  и низким относительным темпом роста  рынка. Как правило, собаки бесперспективны  в долгосрочном периоде и представляют незначительным интерес с точки  зрения текущего момента, т.к. приносят незначительные прибыли. Стратегия  “собаки” заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.

Использование БКГ–матрицы значительно облегчает  менеджерам процесс управления портфелем, который сводится к поддержанию  оптимального соотношения между  различными видами продуктов.

Существуют и  другие аналитические инструменты  портфельного менеджмента.

Среди них выделяются матрица привлекательности отрасли  матрица стратегических соответствий.

Затем стратегические планы необходимо оценивать с финансовых позиций. При этом для их оценки можно использовать показатели и инструменты оценки эффективности инвестиционных проектов. 

Слово «стратегия»  греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск  в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел  в обиход специалистов, теорию и  практику менеджмента.

В менеджменте  стратегия рассматривается как  долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы  ее деятельности, системы взаимоотношений  внутри организации, а также позиции  организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор  правил, которыми руководствуется организация  при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление  миссии и достижение хозяйственных  целей организации. Если цели организации  определяют то, к чему стремится  организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких  действий организация сумеет достичь  своих целей в условиях изменяющегося  и конкурентного окружения.

Задача стратегического  управления состоит в обеспечении  такого взаимодействия организации  со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность  выживать в долгосрочной перспективе. 
 
 
 

 Глава 3 Разработка стратегии фирмы 

Определение стратегии  для фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к  формулированию стратегии и некоторые  общие рамки, в которые вписываются  стратегии.

При определении  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой  бизнес перейти. Это значит, что стратегия  концентрирует внимание на том, что  организация делает и чего не делает; что более и менее важно  в деятельности, осуществляемой организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического  управления М. Портера, существуют три  основные области выработки стратегии  поведения фирмы на рынке.