Стратегия и тактика менеджмента в торговле

Б) Хозяйственного обеспечения (Уборщики, грузчики)

Характеристика филиалов супермаркета «Кировский».

 

Магазин Супермаркет «Кировский» на ул. Сиреневый бульвар, 2 открылся 23.10.1987. Находится в отдельно стоящем двухэтажном здании. S=6300 m/2. В 1993г. магазин был приватизирован и получил форму собственности - ЗАО. Магазин имеет свой устав, гербовую печать, является юридическим лицом. На 1-м этаже находится продовольственный отдел и кафетерий, на 2-м этаже непродовольственные отделы: парфюмерия, косметика, детская одежда, игрушки, женская и мужская одежда, обувь и кожгалантерея, культтовары, канцелярия, мебель, постельные принадлежности, текстильные товары, отдел хозяйственных товаров, радиотовары, галантерея и посуда. Режим работы для покупателей с 8-23, сб.,  вс. – с 9-23; для сотрудников 1-ая смена с 7.45-15.00, 2-ая смена с 15.00-23.00.    Магазин работает без перерыва на обед, сотрудники работают по ленточному графику.

 

Филиал ООО «Лев» - ул. Родонитовая, 19. Магазин основан 10 октября 2003 года. Он расположен в отдельно стоящем здании, с хорошо оборудованными подъездными путями. На первом этаже организована продажа продовольственных товаров. Представлены такие группы товаров, как:

• Молочные товары
• Кондитерские изделия
• Мясные и рыбные товары
• Товары для людей, страдающих сахарным диабетом
• Плоды и овощи
• Вкусовые товары
• Товары импульсивного и периодического спроса

 

При этом каждая товарная группа занимает определённый процент  в розничном товарообороте(табл. №1).

 Площадь торгового зала составляет 4500м2. Штат работников 240 человек. Заведующая магазином – Лунёва Марина Павловна. Товарооборот составляет 750-800 тыс. руб. в день. Основной метод продажи – самообслуживание. Имеется 12 узлов расчёта. Режим работы магазина: по будням с 8 до 24 ч. В субботу и в воскресенье с 10 до 24 ч. Имеется свидетельство о государственной регистрации, постановки на налоговый учёт по месту нахождения на территории РФ, лицензия на продажу алкогольной продукции.

Открытие одного магазина обходится в 7 – 8 миллионов рублей. При этом за все время существования «Кировский» ни разу не брал кредиты. Деньги предприятия вкладывались в векселя и ГКО. А иногда организация сама предоставляла кредиты крупным фирмам и банкам в регионе. Кроме того, предприятие очень эффективно использует прибыль дивиденды, направляя их на дальнейшее развитие сети супермаркетов. В частности идет постоянная модернизация торговых залов. В 1996году в супермаркете было установлено торговое оборудование фирмы «Арнег» (Италия), что позволило поднять культуру самообслуживания покупателей на современный уровень. В настоящее время в главном офисе на Сиреневом Бульваре уже состоялась реконструкция торгового зала и организована система самообслуживания с использованием штрих кодирования товаров. Штриховое кодирование – это инструмент эффективного управления торговлей. В целом по городу на технологию штрих – кодирования ежемесячно переходят как минимум 3 – 4 торговых предприятия. Преимущества данного метода очевидны – ввод данного при помощи сканирования штрих – кода исключает ошибки кассира и позволяет обрабатывать товар во много раз быстрее. В супермаркете «Кировский» используют лазерные многоплоскостные стационарные и ручные сканеры, являющиеся одним из самых модернизированных видов сканеров. Кроме этого в магазинах – самообслуживания «Кировского» установлена система видео наблюдения, система контроля и ограничения доступа с применением магнитного и штрихового методов идентификации, система защиты от краж, система звукового оповещения, объединенных в единую общую систему безопасности предприятия.

В 1987 году магазин супермаркет «Кировский» уже начинал с системы самообслуживания, но длилось это не долго. Для нескольких сотен наименований товаров, из которого и состоял весь ассортимент, такая форма обслуживания оказалась не эффективной. Вернулся же «Кировский», а вернее 15 его магазинов, к самообслуживанию примерно 2 года назад. На данный момент по системе самообслуживания работают все супермаркеты «Кировского».

При переходе на самообслуживание не сократил число продавцов, только несколько изменилась их функция: упаковка товаров, раскладка на стеллажах и витринах, контроль за покупателями.

Благодаря переходу на самообслуживание удалось существенно увеличить число посетителей (до 100 тыс. человек)  и повысить товарооборот (см. график 1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ розничной торговой сети.

 

Мы проводили маркетинговые исследования на базе данного предприятия. Формат предприятия – магазин выходного дня «Улица Сиреневый  бульвар, 2», остальные филиалы по формату СМ «Кировского» позиционируют себя, как «магазин у дома», работают в низком ценовом сегменте, с ориентацией на клиентов 3 целевых аудиторий:

А) социально не защищенные (для них действует 5% скидка на товары).

Б) жители микрорайона (данные статистики: около 200 магазинов сети, практически в каждом районе, не по одному)

В) средний класс клиентов со знаком минус (статистика: их доход от 300 долларов в расчёте на 1 человека), для сравнения до экономического кризиса 2008 года от его начала доход среднего класса «минус» 500 долларов на одного человека из семьи составлял.

Для справки: в настоящее время доход ВИП- клиентов в расчёте на одного человека составляет 1000 долларов США.

Например, разница в доходе среднего класса со знаком «плюс» и «минус» составляет 200 долларов США (статистическая справка).

Лозунгами процесса позиционирования СМ «Кировского» в настоящее время являются:

1. «У нас самые низкие цены!»
2. «И на вашей улице будет – Кировский!»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Предложение по улучшению работы предприятия.

     Для повышения качества управленческих решений на предприятиях можно создать экспертную группу, подчиненную руководителю. В нее должны входить специалисты отделов НОТ и УП, социологи, делопроизводители, юрист, референт руководителя производственной организации. В экспертную группу поступают все подготовленные аппаратом управления решения, за исключением стандартных (о премировании коллектива по итогам года или «считать утратившим силу приказ такой-то» И т.п.).

               Экспертная группа выполняет  три вида процедур:

1) проверяет соответствие подготовленного решения правилам и требованиям, предъявляем к составлению распорядительных документов (ГОСТ 6.3890);

2) проводит экспертную оценку  необходимости данного решения  и отдельных заданий, включенных  в его состав;

3) проверяет возможности реализации как всего решения в целом, так и отдельных его заданий.

      Если оценка требует  специальной квалификации, привлекаются специалисты аппарата управления или линейныe руководители. Обычно для оценки решения достаточно использовать меньше трех-пяти экспертов. после оценки решения каждым экспертом составляется таблица средних баллов оценок по шкалам «необходимость решения» и «возможность реализации решения». оптимальной считается ситуация, когда решение (задача) получает высокий средний балл по обеим шкалам. те решения, которые получают высокий средний балл по шкале «необходимость решения» и низкий балл оценок по шкале «возможность реализацию>, возвращаются в отдел, который их подготовил, для разработки средств и способов, повышающих возможность их реализации решения, получившие низкий средний балл по шкале «необходимость решения», исключаются из числа тех, которые передаются вышестоящему руководителю на рассмотрение и подпись.

Далее проект решения передается вышестоящему руководителю вместе с листком экспертных оценок этого проекта и с заключением экспертной группы по проекту решения. Таким образом, экспертная группа выполняет следующие задачи для успешной деятельности производственной организации: высвобождает рабочее время руководителей высших рангов управления от оценки качества подготовленных управленческих решений; играет роль своеобразного «управленческого фильтра», отсеивающего плохо подготовленные или не имеющие четкой целевой или проблемной направленности решения, а также связывает оценку управленческих решений с результативностью их реализации и помогает аппарату управления концентрировать внимание на ключевых проблемах функционирования и развития производственного подразделения (предприятия, организации).

 

 

 

 

Заключение.

Выбор  стратегии  и   ее   выполнение   являются   основными   частями

стратегического   управления.   Стратегия   в   стратегическом    управлении

понимается как долгосрочное качественно  определенное  направление  развития

организации,  относящееся  к  таким  сторонам  ее деятельности,  как  сфера,

средства и форма.

      Выбор стратегии  зависит от ситуации, в которой  находится  организация.

Однако существуют определенные подходы в  выборе  стратегии  и  определенные

рамки, в которые вписываются стратегии.

      Выбор стратегии  связан с решением по поводу  одного из  следующих  трех

моментов функционирования фирмы: 1) прекращение  определенного  бизнеса;  2)

продолжение определенного бизнеса; 3) переход  в  определенный  бизнес.  При

этом  фирма  вырабатывает  стратегию  в  следующих  основных  областях:   1)

лидерство в минимизации   издержек  производства;   2)    специализация    в

производстве продукции; 3) фиксация определенного сегмента рынка.

      Существует  несколько групп эталонных  стратегий  развития  бизнеса.  К

первой группе относятся стратегии  концентрированного  роста,  ко  второй  -

стратегии    интегрированного    роста,    к     третьей     -     стратегии

диверсифицированного роста, и наконец, к четвертой - стратегии сокращения.

      Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии  и  анализ

портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием  ключевых  факторов,

к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы,  цели  фирмы,  интересы

высшего руководства,  финансовые  ресурсы  фирмы,  квалификация  работников,

обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

      Оценка  выбранной  стратегии  проводится  по  следующим  направлениям:

1) приводит ли стратегия  к  достижению  целей  фирмы;  2)  соответствует  ли

выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения; 3)  соответствует  ли

выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы; 4)  оправдан  ли  риск,

заложенный в стратегии.

      Выполнение  стратегии связано с проведением  стратегических  изменений,

которые  должны   привести   к   решению   трех   задач:   1)   установление

приоритетности административных задач в соответствии с принятой  стратегией;

2)    установление    соответствия    между    выбранной    стратегией     и

внутриорганизационными процессами; 3) приведение в соответствие с  выбранной

стратегией стиля лидерства и  управления.   Основными  областями  проведения

стратегических    изменений    являются    организационная    структура    и

организационная культура.

      Стратегические     изменения      обязательно      сталкиваются      с

организационными изменениями.  Задача  руководства  -  постараться  провести

изменения  так,  чтобы  при  этом  были  разрешены  возникающие  в  связи  с

сопротивлением   конфликты.   Проведение   изменения   должно    завершаться

установлением нового статус-кво в организации.

 

Список литературы:

 

Основная:

 

1. Хальцбаур У. и др. (2007г.)

                  2. Фидельман Г.Н. и др. «Альтернативный  менеджмент: путь к глобальной  конкурентоспособности»(2005г.)

                  3. Вачугов Д.Д. «основы менеджмента» (учебник) (2005г.)

                  4. Полукаров В.Л. «основы менеджмента» (2005г.)

                  

Нормативно- правовая:

 

1. Правила торговли 2006г.

 

Дополнительная:

www.Google.ru

www.yandex.ru

http://kirmarket.ru/about

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Эмблема ООО «Кировский»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

График №1.

 

Товарооборот, млн. руб. Ассортиментный перечень продовольственных товаров супермаркета «Кировский» (филиала):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Группы товаров, которые занимают определённый процент  в розничном товарообороте.

таблица 1.

Товарная группа	Процент, занимаемый в розничном товарообороте
Молочные товары Кондитерские товары Вкусовые товары Гастрономия Бакалея Плоды и овощи Товары для диабетиков	20 15 15 20 18 7 5