Стратегия и тактика менеджмента в торговле

 • Определение параметров  матриц анализа портфеля продукции  проводится  для того, чтобы иметь ясность в отношении  сбора  необходимой  информации,  а также  для  выбора  переменных,  по  которым  будет  проводиться   анализ портфеля. Например, при изучении  привлекательности  отрасли  в  качестве таких переменных могут служить  размер  рынка,  степень  защищенности  от инфляции, прибыльность,  темп  роста  рынка,  степень  распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля  рынка  по  отношению  к ведущей марке, лидерство в качестве или другие  характеристики,   такие, как,   например,   издержки, прибыльность по отношению  к  лидеру.  При определении  размера  матриц  очень  важную  роль  играет  выбор  единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

  • Сбор и анализ  данных, проводимых  по  многим  направлениям,  из  которых выделяется четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли,  характера и степени риска и т.п; конкурентная позиция фирмы; возможности и  угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не  по  отношению  к отрасли;  ресурсы  и  квалификация  кадров,  Рассматриваемые  с  позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы  в  каждой конкретной отрасли.

• Построение и  анализ  матриц  портфеля  продукции  с  целью  получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы,  на  основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы  по  поводу  будущего состояния  матриц  и  соответственно  по  поводу  ожидаемого   портфеля продукции фирмы.

 • Разработка динамики  изменения матриц проводится  для того, чтобы  уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в  новое  состояние  к  достижению фирмой  стоящих  перед  ней  целей.  Для  этого  должны   быть   выяснены следующие  характеристики прогнозируемого состояния  портфеля  продукции: включает  ли  в  себя  портфель   достаточное   количество   бизнесов   в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов  и неясностей; имеется ли достаточное количество "денежных коров" для  того, чтобы  выращивать  "звезды"   и   финансировать  "вопросительные  знаки";

   дает ли портфель  достаточное поступление как  прибыли, так и денег; сильно

   ли уязвим портфель  в случае проявления негативных  тенденций; много  ли  в

   портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

 • В зависимости  от ответа на данные  вопросы  руководство  может  прийти  к

   выводу о необходимости  формирования нового портфеля  продукции.

 • Определение желаемого  портфеля продукции в соответствии с тем,  какой  из

   вариантов может  лучшим образом  способствовать  достижению  фирмой  своих

   целей. Подводя общий  итог сказанному, следует еще  раз  подчеркнуть,  что

   матрицы анализа  портфеля продукции сами по  себе не являются  инструментом

   принятия решения. Они только  показывают  состояние  портфеля  продукции,

   которое должно  учитываться руководством при  принятии решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Концепция стратегических хозяйственных подразделений.

 

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии использование эффективного приема – стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования, для действия в которых фирма создает стратегические хозяйственные подразделения (СХП).

Первоначально осуществляется выбор зон – сегментов на рынке методов и средств хозяйственной деятельности по удовлетворению нужд и потребностей. Их исследуют вне связи с существующей структурой фирмы и ассортиментом ее продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в зоне с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии. Он позволяет решить, как и за счет чего организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора стратегических зон хозяйствования организация должна создать СХП, которое предложит выбранной зоне соответствующую номенклатуру продукции.

Сегментация при определении стратегических зон представляет собой сложную задачу. Зоны описываются множеством переменных, в том числе такими параметрами, как нужды и потребности, перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции. Они труднопредсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение, нужно рассмотреть различные комбинации параметров в процессе сегментации. Кроме того, анализ самих параметров тоже представляет сложную задачу.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Все многообразие стратегий, которое коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, основано на различных модификациях нескольких стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях.

Ограниченный рост. Стратегию ограниченного роста применяют в сложившихся отраслях. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются в предположении стабильного объема сбыта.

Рост. Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление значительного ежегодного прироста сбыта.

Сокращение, или стратегия «последнего средства». Стратегия сокращения выбирается организациями реже всего. Для нее характерно сокращение сбыта и установление целей более низкого уровня по сравнению с прошлым. К стратегии сокращения, вплоть до ликвидации, прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Комбинированная стратегия. Возможно любое сочетание рассмотренных стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения. Считают, что комбинированной стратегии придерживаются крупные организации, которые функционируют в нескольких отраслях. Фактически большинство фирм, за исключением самых малых, реализует такую стратегию.

Управление хозяйственным портфелем на основе концепции жизненного цикла

Существует несколько подходов, позволяющих оценить стратегию развития фирмы. Для анализа работы СХП организации наиболее эффективен подход, основанный на использовании матрицы «рост сбыта – доля рынка», которая разработана Бостонской консультационной группой. В ней для определения перспектив развития СХП используется такой показатель, как рост объема спроса, а для оценки масштабов СХП – его доля на рынке. Матрица предлагает следующую классификацию товаров, заказов и, соответственно, типов СХП – «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки», и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия «звезды» – это рост или, при недостатке средств, – ограниченный рост.

По мере развития отрасли «звезда» может превратиться в «дойную корову».

«Дойная корова» находится на этапе зрелости жизненного цикла, занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» – ограниченный рост.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», находится на этапе выведения на рынок, имеет малую долю рынка в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» предполагает альтернативу – рост или уход с рынка, т. е. сокращение.

К «собакам» относят СХП на этапе упадка, с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия «собаки» – сокращение.

Фирма выбирает стратегию, анализируя сочетания стратегий СХП. Критерий выбора – наиболее рентабельные условия роста всей компании. Этот выбор определяет конкретные стратегии отдельных СХП.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Характеристика магазина.

 

Торговая сеть «Кировский» успешно работает на рынке   25-й  год. 23 октября  1987 года  открылся первый универсам «Кировский». ЗАО Супермаркет «Кировский» является торговым предприятием, зарегистрированным решением главы администрации Кировского района г. Екатеринбурга № 757 «Е» от 10 ноября 1993г. На сегодняшний день  сеть супермаркетов «Кировский» насчитывает   145 магазинов. Численность сотрудников, работающих в  Группе компаний «Кировский», - более 11 000 человек. За 2011 год товарооборот  превысил  18, 4 млрд. рублей. По сравнению с 2010 годом товарооборот  вырос на 6,4%. Пять последних лет группа компаний входит в рейтинг 200 крупнейших частных компаний России, которые публикует журнал «FORBES». По этому показателю сеть магазинов стала крупнейшим торговым предприятием от Урала до Дальнего Востока. Число сотрудников составляет около 6000 человек. С 1994 года руководство «Кировского» приобретает в собственность магазины, пришедшие в полный упадок под наклоном новых рыночных отношений. К 2000 году – 20 магазинов, а в 2004 году около 40 магазинов. Предприятие имеет собственный устав. Так же имеет ресторан «Феллини» (Уральская 67) мясной цех, салатное производство, производство булочек; недавно открыли на Ботанике «Кировский Люкс», общая площадь 4500 м².

В день обслуживают 50 – 60 тыс. покупателей, процент торговой надбавки 17 – 20%. Магазин предназначен для покупателей с различным уровнем дохода от низкого до высокого. Магазин работает с местными поставщиками такими как: «Конфи», ОАО «Жиркомбинат», ООО «Мясокомбинат», «Виншампанкомбинат» и др.

Торговая сеть «Кировский» успешно работает на рынке уже  20 лет. За 2006 год оборот вырос в 1,5 раза и превысил 350 млн. долларов Супермаркеты «Кировский» присутствуют в 19 городах Свердловской области: Екатеринбург, Нижний Тагил, Каменск - Уральский,   Первоуральск, Сысерть, Асбест Березовский, Ревда, Верхняя Пышма, Качканар, Новоуральск, Кушва, Заречный, Нижняя Тура, Лесной, Кировград, Среднеуральск, Невьянск, Серов. 
  Большая часть продукции – местные производители и собственное производство.  
  В компании работает: 
1)   16 пекарен; 
2)   цех по переработке мяса и изготовлению пельменей 
3)   цех по производству мясных полуфабрикатов; 
4)   кондитерский  цех  
     В сети  магазинов  действует  программа по поддержке пенсионеров. 75 000 пенсионеров и ветеранов  покупают продукты в сети супермаркетов «Кировский» со скидкой 5%. Ежедневно в сети супермаркетов «Кировский» совершается 195  тысяч покупок. «Кировский»- чемпион низких цен! За счет прямых контрактов с производителями продуктов и объемов мы можем предложить нашим покупателям самые низкие цены. «Кировский» - гарантия качества! Мы гарантируем любому из покупателей высокие стандарты безопасности и качества собственной продукции и товаров поставщиков. 
Работа сети супермаркетов «Кировский» и ее профессиональные успехи подтверждены многочисленными наградами российского делового общества. 
На сегодняшний день сеть магазинов «Кировский» является одной из наиболее развитых в УралоСибирском регионе.

       Современные технологии (расчет через терминалы со  штриховым кодированием, единые компьютерные системы управления продаж, системы скидок 3-5 % при совершении любой покупки на первом этаже.) Помимо магазинов в систему супермаркетов «Кировский» входят мясные, бисквитные, салатные цеха, центр. База. Организована выпечка хлеба. Президент Ковпак был награжден званием «Лучший топ-менеджер страны».

Цели ЗАО - максимилизация прибыли, максимилизация издержек, увеличение рыночной доли путем расширения занимаемых площадей и объемы товарооборота. Создание благоприятных впечатлений у населения путем расширения ассоциаций, культура обслуживания покупателей.

Разнообразие оказаний услуг:

• бесплатная автостоянка
• продажа газет, журналов
• киоск по продаже лекарственных препаратов
• камера хранения для покупателей
• продажа и подключение сотовых телефонов
• кассы по безналичному расчету
• проявка и печать фото
• продажа и прокат видео, аудио дисков
• продажа живых цветов, комнатных растений
• обмен валюты
• банкоматы,  ж/д кассы, химчистка

 Сейчас на предприятии трудится  более 5 тыс. сотрудников. В магазине проявляется большая забота о молодежи, предприятия в течении ряда лет является производственной базой для подготовки молодых специалистов в сфере торговли, где ежегодно проходят обучение и производственную практику: студенты СИНХ- «УРГЭУ», ГБО СПО СО «ЕТЭТ», профессиональные училища.

     Структура управления  предприятием линейно - функциональная, представляет собой единоличное  управление генеральным директором  и вице- президентом сети СМ  «Кировский», также наличием структурных  подразделений, специализирующихся на разных участках рабочего и торгово- технологического процессов.

     Кадровый состав предприятия  включает следующие  категории:

1.Высшее руководство ( генеральный  директор и вице- президент)

2.Линейные и функциональные  руководители ( зав. отделами  и филиалами магазинов).

3.Исполнители:

А) Торгово - оперативные( продавцы, мерчендайзеры)