Стратегия и тактика менеджмента в торговле

Рассмотрим пример тактического планирования. Вы планируете увеличить объёмы продаж. Для начала необходимо продумать, за счёт чего вы увеличите объёмы продаж (расширение географии, привлечение новых клиентов или увеличение объёма заказов существующими клиентами). Также необходимо оценить свою готовность к повышению объёмов продаж, так как они могут потребовать дополнительных ресурсов.

Теперь можно приступать к тактическому плану — программе действий. Программа действий должна чётко определять, какие действия нужно совершить, сроки, критерии оценки успешности действий. В общем плане должны быть определены все аспекты деятельности организации (клиенты и рынок, персонал, поставщики и партнёры). Обязательно, для тактических действий, следует принять бюджеты, в виде финансового плана. В нашем примере такими действиями может быть открытие представительств в других регионах, расширение ассортимента, изменение маркетинговой политики, цен.

При подготовке тактических планов всегда ориентируйтесь на конкретный результат (прибыль) и соответствие вашей стратегии. Очень часто, на тактическом уровне, совершают действия в ущерб стратегии. Например, чтобы повысить объёмы продаж организация снижает цены или предоставляет большие скидки. Обеспечив "победу" на тактическом уровне организация может проиграть стратегически. Сниженные цены очень трудно поднять. К тому же снижение цен, снижает наценку, уменьшает прибыль.

Есть ещё один взгляд на тактическое планирование. В основу этого взгляда положена "теория ограничений". Развитие бизнеса сдерживается определёнными факторами на некоторых этапах. Такими факторами могут быть недостатки организации деятельности, конфликты, недостатки сбытовой политики, отсутствие достаточных финансовых средств и т.п. В некоторых случаях ограничения могут быть естественными. Например, ограничение рынка, на котором может присутствовать небольшое количество клиентов. Выявление таких узких мест и работа над их удалением является тактическим уровнем реализации стратегии. В этом случае тактические планы будут направлены на конкретную проблему, решение которой даст бизнесу сильный толчок к повышению прибыльности. Нюансом данного взгляда является выявление узкого места. Существующие методы логического анализа имеют свои недостатки. С другой стороны работа руководителя становится более зрячей, целенаправленной и организованной. Поэтому работа с "узкими местами" или ограничениями всё больше распространяется в бизнес - среде.

Если используется проектное управление, то тактическое планирование удобно осуществлять на уровне проектов. Это достаточно удобно, если деятельность компании разделить на отдельные проекты. Например, проект по открытию филиала, проект по сервисной поддержке, проект по улучшению качества работ, проект по поиску новых клиентов. Объединяет тактические планы для каждого проекта стратегический план. Для некоторых организаций малого и среднего бизнеса использование проектного управления оптимальный выход. Так как тактический уровень для деятельности у небольших компаний развит слабо и касается общих показателей и величин. А выполнение проектов по сути оперативная деятельность, направленная на достижение промежуточных (тактических) целей. Например, в агентстве по созданию сайтов, проектной организации. Работа состоит из череды проектов, в которых главное это выполнить проект качественно, в сроки и получить оплату. На тактическом уровне руководитель может только направлять деятельность, например, в расширение количества клиентов или, наоборот, в узкую специализацию.

Навык тактического планирования очень необходим руководителю, так как на этом уровне совершается как множество ошибок, так и достигается успех. К тому же тактические планы являются основой для оперативных планов, определяют вашу ежедневную деятельность и действия персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

Типы стратегий бизнеса.

 

Как считает один  из  ведущих  специалистов  и  теоретиков  в  области

стратегического  управления  М.Портер,  существуют  три   основные   области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая  область  связана  с   лидерством   в   минимизации   издержек

производства. Данный тип стратегий связан с  тем,  что  компания  добивается самых  низких  издержек  производства  и  реализации  своей   продукции.   В результате  этого  она  может  за  счет  более  низких  цен  на  аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы,  реализующие  такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию  производства  и  снабжения, хорошую  технологию  и  инженерно-конструкторскую  базу,  а  также   хорошую систему  распределения  продукции,  т.  е.,  чтобы   добиваться   наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться  все  то,  что  связано  с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не  должен  быть

высоко развит.

Вторая  область  выработки  стратегии  связана  с  специализацией   в

производстве  продукции.   В   этом   случае   фирма   должна   осуществлять

высокоспециализированные  производство   и   маркетинг   для   того,   чтобы

становиться лидером в области производства своей продукции. Это  приводит  к тому, что  покупатели выбирают данную марку, даже  если  цена  и  достаточно высока.  Фирмы,  реализующие  этот  тип  стратегии,  должны  иметь   высокий потенциал для проведения  НИОКР,  иметь  прекрасных  дизайнеров,  прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а  также  развитую  систему маркетинга.

Третья   область   определения   стратегии   относится   к   фиксации

определенного сегмента  рынка  и  концентрации  усилий  фирмы  на  выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем  рынке, а  работает  на  его  четко  определенном  сегменте,   досконально   выясняя потребности рынка в определенного типа  продукции.  В  данном  случае  фирма может  стремиться  к  снижению   издержек   либо   же   проводить   политику специализации в производстве  продукта.  Возможно  и  совмещение  этих  двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения  стратегии  третьего вида является то, что фирма должна строить свою  деятельность  прежде  всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка,  т.е.  должна

в  своих  намерениях  исходить  не  из  потребностей  рынка  вообще,  а   из

потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

 

 

 

 

 

 

 

Эталонные стратегии развития.

 

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные  в литературе стратегии бизнеса обычно  называются  базисными  или  эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны  с  изменением состояния  одного  или  нескольких  следующих  элементов:  продукт,   рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из  данных  пяти элементов  может  находиться  в  одном  из  двух   состояний:   существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые  стратегии концентрированного роста. Сюда попадают  те  стратегии,  которые  связаны  с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других  элемента.  В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой  продукт  или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка,  то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего  положения  на  существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все,  чтобы  с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие  позиции.  Для  реализации этой стратегии  требуется  большие  маркетинговые  усилия.  Реализация  этой стратегии  допускает  также  осуществление  так  называемой  “горизонтальной интеграции”, при которой  фирма  пытается  установить  контроль  над  своими конкурентами;

Стратегия развития рынка,  заключающаяся  в  поиске  новых  рынков  для  уже производимого продукта; Стратегия развития продукта, предполагающая решение  задачи  роста  за  счет производства нового продукта, предполагает реализовывать  на  уже  освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии  бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых  структур.  Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма  может прибегать к осуществлению таких стратегий,  если  она  находится  в  сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то  же время интегрированный рост не противоречит ее рост  как  путем  приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.  При  этом  в  обоих  случаях

происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

  • стратегия ликвидации, представляющая собой предельный  случай  стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может  вести  дальнейший бизнес;

  •  стратегия  "сбора  урожая",   предполагающая   отказ   от  долгосрочного

взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов  в  краткосрочной перспективе. Эта стратегия  применяется  по  отношению  к  бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но  может  принести  доходы во время "сбора урожая".

  • стратегия сокращения,  заключающаяся  в  том,  что  фирма  закрывает или продает одно из  своих  подразделений  или   бизнесов   для   того,   чтобы   осуществить долгосрочное  изменение  границ  ведения  бизнеса.   Часто   эта   стратегия реализуется  диверсифицированными   фирмами    тогда,    когда    одно    из производств плохо сочетается  с  другими

 • стратегия сокращения  расходов, основной  идеей  которой  является  поиск

возможностей уменьшения издержек и  проведение  соответствующих  мероприятий по  сокращению  затрат.  Данная   стратегия      обладает      определенными отличительными  особенностями,  которые  состоят  в  том,  что  она   больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а  также в том, что ее реализация носит характер  временных  или  краткосрочных  мер.

      В практике  фирма может одновременно реализовывать  несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По  поводу первого и второго случаев говорят, что фирма  осуществляет  комбинированную стратегию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выработка стратегии фирмы. Шаги определения стратегии.

 

Процесс выбора стратегии включает  в  себя  следующие  основные  шаги:

• Уяснение текущей стратегии; проведение анализа  портфеля  продукции; 
• Выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

    

Уяснение текущей стратегии очень важно потому,  что  нельзя  принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация  и  какие  стратегии  она  реализует. Могут быть использованы различные  схемы  уяснения  текущей  стратегии.  А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять  внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

• размах  деятельности  фирмы  и  степень  разнообразия производимой  продукции,  диверсифицированность  фирмы; 
• общий  характер  и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей  собственности;
• структура  и  направленность  деятельности  фирмы  за   последний   период;
• возможности,  на  которые  была  ориентирована  фирма  в  последнее  время;
• отношение к внешним угрозам.

 Внутренние факторы:

1. цели фирмы;
2. критерии  распределения  ресурсов    и

сложившаяся    структура    капиталовложений  по  производимой   продукции;

     3) отношение к  финансовому   риску  как  со  стороны  руководства,  так  и  в соответствии с реальной практикой, осуществляемой  финансовой   политикой;   

     4) уровень  и  степень  концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер  (маркетинг,

производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ портфеля продукции.

 

Анализ  портфеля  продукции   представляет   собой   один   из   важнейших инструментов стратегического управления.  Анализ  портфеля  продукции  дает наглядное  представление  о  том,  что  отдельные   части   бизнеса   очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы,  чем  состояние  ее отдельных  частей.  С  помощью  анализа  портфеля  продукции   могут   быть сбалансированы такие  важнейшие  факторы  бизнеса,  как  риск,  поступление денег, обновление и отмирание.

  Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции:

 • Выбор уровней  в организации для проведения  анализа  портфеля  продукции. Необходимо  определить  иерархию  уровней  анализа  портфеля   продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться  на верхнем уровне организации.

 • Фиксация единиц анализа,  называемых  стратегическими  единицами  бизнеса (СЕБ), для того  чтобы  использовать их  при  позицировании  на  матрицах анализа   портфеля   продукции.   Очень  часто   СЕБ    отличаются    от производственных единиц. СЕБ могут  охватывать  один    продукт,    могут охватывать   несколько   продуктов, удовлетворяющих  схожие  потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.