Стратегическое управление организации

Также нами было в рамках анализа внешней среды предприятия проведено исследование клиентурной среды предприятия. В частности, нами было осуществлено маркетинговое исследование по изучению подхода потребителя к принятию решения о покупке (анкета для опроса потребителей приводится в Приложении 2), в ходе которого было выявлено, что мороженое относится к товарам повседневного спроса,  и спрос на данный вид продукции носит ярко выраженный сезонный характер. Так, коэффициент превышения покупок мороженого летом по сравнению с зимой составил в 2002 году 4.25, причем, особенно сокращают в осенне-зимний период года потребление мороженого люди среднего и пожилого возраста (например,  потребление мороженого людьми в возрасте 35-55 лет сокращается зимой в 4.99 раза, а покупатели в возрасте 56-65 лет уменьшают свои запросы мороженого более чем в 5.3 раза). Менее всего, зимой сокращается уровень потребления мороженого детьми (от 12 до 17 лет) и молодежью 19–24-х лет, которые едят мороженого меньше в 3.68 раза. Местами наиболее частых покупок являются стационарные киоски на улице (где приобретают продукцию 35.9% опрошенных респондентов), холодильные прилавки уличной мелкорозничной торговли (27.3%) и обычные розничные магазины (27%). Следует отметить, что, как показало управленческое обследование предприятия, проведенное нами, отличительной чертой Ульяновского хладокомбината является наличие у него всех видов торговых точек (прилавков, киосков), наиболее используемых для покупки мороженого.  Само же мороженое может выступать,  как товаром импульсивной покупки (около 60% покупателей принимают решение о покупке в тот момент, когда в их поле зрения попадает киоск или лоток с мороженым), так и товаром для особого случая. В первом случае покупатель в летний период времени, как правило, приобретает мелкофасованное мороженое, а в зимний – крупнофасованное. Во втором – торты и пирожные из мороженого. Причем, отличительной компетенцией Ульяновского хладокомбината является высокое качество выпускаемых тортов из мороженого. Кроме того, Ульяновский хладокомбинат был первым производителем на российском рынке мороженого, освоившим выпуск крупнофасованного мороженого в полиэтиленовых пакетиках и тортов, украшенных шоколадной глазурью и ягодами. В области вкусовых приоритетов чуть более половины (54.3%) любителей мороженого предпочитают пломбирные сорта, но и сливочное для себя считает лучшим почти половина потребителей (48.4%). Около 45 % опрошенных при анализе клиентурной среды потребителей предпочитают мороженое без добавок и наполнителей, среди остальных 55 % больше всего (39.9%)  склонны покупать мороженое с шоколадными добавками и ингредиентами типа карамели (12.8%), джема (10.6%), орехов (10.3%). В структуре потребления преобладают наименее дорогие виды мороженого в вафельном стаканчике (47% потребителей), на втором месте по популярности находится эскимо (20.6% клиентов), а на третьем – брикет на вафлях (4.9%). Следует отметить, что резкая дифференциация в доходах населения  значительно отражается на приверженности покупателей к тем или иным видам и сортам мороженого. Причем, чем выше жизненные стандарты населенных пунктов, тем меньше доля дешевых сегментов мороженого в предпочитаемом потреблении. Так, например, в 2004 году при превышении потребительских расходов стоимости минимальной потребительской корзины в 7.87 раз в г. Москве доля предпочтения мороженого в вафельных стаканчике другим видам мороженого составляла всего 24.1%, в то время как в южных районах Поволжья 37.9% при коэффициенте уровня жизни 2.09, а в Северо-Западных регионах 54.3% при коэффициенте – 1.91. Кроме того, на изменение потребления мороженого влияет снижение рождаемости в стране и старение населения. В частности, по сравнению с 1990 годом в Ульяновской области изменилась возрастная структура потребителей мороженого: доля детей и молодежи в общем числе потребителей с 68% сократилась к 2002 году до 38-40 %, что кроме ранее рассмотренных факторов связано и со снижением естественного прироста населения области в динамике (так, если в 1990 году естественный прирост населения на 1000 человек составлял 2.9, то в 2001 году он составил минус 7.5 (убыль населения)).

Весь клиентурный рынок потребителей мороженого Ульяновского хладокомбината можно разделить на шесть основных географических сегментов: Ульяновская область, Самарская область, республика Татарстан, Оренбургская область, Волгоградская область и Казахстан. Следует отметить, что все выше перечисленные виды конкуренции характерны для этих целевых рынков Ульяновского хладокомбината. Основными стратегическими конкурентами предприятия на данных рыночных сегментах являются: Набережночелнинский хладокомбинат, ООО «СамПо», компания «Ялга-Холод» (г. Саранск), ООО «Метелица», Коломенский хладокомбинат, ОАО «Айс-Фили», ОАО «Сервис-Холод», компания «NTSTLE-Жуковское мороженое», Оренбургский хладокомбинат, ООО «Смайл» и ОАО «Петрохолод». У перечисленных конкурентов имеются свои преимущества перед Ульяновским хладокомбинатом: московские предприятия  и производители из г. Самары, Санкт-Петербурга, Набережных Челнов осуществляют выпуск мороженого эскимо, чего не может себе пока позволить Ульяновский хладокомбинат, к тому же, Саранский хладокомбинат «Ялга-Холод» имеет ценовое лидерство перед всеми региональными производителями практически по всем ассортиментным группам товаров (но при этом качество саранской продукции достаточно низкое).

Анализ же дел внутри компании позволил нам осуществить сравнение внутренних характеристик компании с данными о конкурентах и выделить следующие конкурентные преимущества компании: 1) высокое качество выпускаемой продукции при относительно низких ценах, что обусловлено такими отличительными компетенциями фирмы, как а) умение находить поставщиков, неукоснительно выполняющих договорные обязательства с хладокомбинатом, предоставляющих относительно низкие цены поставок и оперативно реагирующих на меняющиеся потребности предприятия в сырье и комплектующих; б) использование натурального высококачественного сырья и осуществление жесткого входного контроля качества поступающей продукции; в) постоянные лабораторные проверки качества каждой выпускаемой партии товара; г) высокая квалификация, глубокие знания и богатый накопленный практический опыт, постоянное стремление к совершенствованию и улучшению ассортимента производимого товара, присущие производственному персоналу хладокомбината; д) постоянные вложения в НИОКР на предприятии, что позволило технологам фабрики в 2001 году разработать собственные «Технические Условия» для производства мороженого, утверждение и регистрация которых в Центре стандартизации, метрологии и сертификации создали защитный барьер для имитации ульяновских рецептур и видов мороженого конкурентами и позволили выпускать продукцию с более высокими вкусовыми и питательными свойствами, но с более низкой себестоимостью; е) использование рационализаторских предложений производственно-технического персонала для устранения «узких мест» производства; ж) улучшение материально-технической базы компании (например, в 2003г. был приобретен и введен в эксплуатацию дозатор на сумму 150 тысяч рублей  для производства крупнофасованного мороженого в пластикой упаковке, заливаемого в виде «розочек», что значительно повлияло на улучшение и расширение ассортимента выпускаемой продукции в соответствии с меняющимися запросами потребителей); з) уникальная организационная культура предприятия, сплоченность коллектива, преемственность поколений и верность традициям русских мороженщиков; и) эффективная мотивационная и кадровая политики, способствующие росту производительности труда и повышению квалификации персонала; 2) относительная приверженность потребителя к продукции хладокомбината на рынке, что обеспечивается,  кроме высокого качества продукции,  развитием таких конкурентных преимуществ, как активизирующаяся с 2001г. рекламная деятельность хладокомбината по повышению известности торговой марки и созданию имиджа компании; 3) образование круга новых оптовых клиентов хладокомбината, нацеленных на продолжительное взаимовыгодное сотрудничество преимущественно с данным предприятием по сравнению с его стратегическими конкурентами  как результат совершенствования сбытовой деятельности компании и повышения уровня сервисного обслуживания (в частности, хладокомбинатом приобретены транспортные средства с холодильными установками (на сумму более 400 тыс. руб.) для доставки продукции оптовикам, закуплены и предоставлены в пользование клиентам низкотемпературные прилавки (на сумму 354.6 тыс. руб.) для торговли мороженым, ускорена  технология обслуживания оптовиков (оформление документов, погрузочные работы) и др. Соответственно, важным источником данных отличительных компетенций хладокомбината является потенциал административно-управленческого и торгового персонала предприятия, а также умелое руководство компанией по своевременному наращиванию материально-технической базы фирмы.

Анализ же портфеля предприятия, проведенный нами как неотъемлемая часть управленческого анализа компании, в зависимости от относительной доли каждого производственно-хозяйственного подразделения на рынке и от темпа роста самого рынка показал, что к концу 2004 года такая стратегическая бизнес-единица как фабрика мороженого по-прежнему оставалась для всего предприятия «дойной коровой», в то время как технологический цех ввиду отсутствия у него реального клиентурного рынка и высокой затратности на содержание данного подразделения  стал восприниматься руководством компании, как дополнительный источник расходов, т.е., как стратегическая бизнес-единица–«неудачник» (или «собака»), являясь на самом деле «трудным ребенком», требующим формирования и развития целевых рыночных сегментов потребителей и вложений в развитие данного цеха (например, на приобретение свежемороженной рыбы, мясных продуктов, масла и т.д. для осуществления оптово-розничных продаж).

В результате мы получили информационную базу для принятия необходимых управленческих решений по выбору оптимального направления стратегического развития предприятия.

5.  Выбор стратегии развития предприятия

Каким же образом на Ульяновском хладокомбинате делается выбор одной из альтернативных стратегий движения на рынке?

Следует отметить, что, несмотря на знание специалистами службы стратегического развития достаточного количества методов  для разработки и выбора стратегии предприятия, на практике чаще всего используется интуитивный метод, построенный на субъективных экспертных оценках. Мы же, как отмечено ранее, рекомендовали использовать матричный метод оценки портфеля фирмы с тем, что выработать стратегию развития хладокомбината, нацеленную на улучшение рыночных позиций основных стратегических бизнес-единиц фирмы в долгосрочной перспективе.

Использование аналитических методов и инструментов стратегического управления позволило нам выявить, что для сохранения и повышения конкурентоспособности компании необходимо осуществить одновременно мероприятия по двум направлениям:

§  найти пути повышения объемов производства мороженого, что, например, в условиях ограниченности ресурсов к началу 2005 года нельзя было решить путем закупки и запуска линии по производству мороженого эскимо и создать спрос на услуги технологического цеха;

§  заняться освоением тех сфер деятельности, которые позволили бы выровнять сезонный характер производства, давали бы стабильный доход, не были бы слишком затратными при приобретении и запуске соответствующей новой технологии, которая, в свою очередь, была созвучна в техническом или маркетинговом плане  используемым предприятиям технологиям.

Другими словами, анализ внешней и внутренней среды компании, оценка ее конкурентных преимуществ и возможностей их развития, на наш взгляд, обусловливают необходимость осуществления диверсификации производства. Поэтому в начале 2005 года в качестве корпоративной стратегии нами была предложена, а руководством фирмы принята стратегия диверсифицированного роста компании, а в качестве основных бизнес-стратегий применительно к имеющимся на предприятии бизнес-единицам нами были определены: стратегия  выхода и более глубокого внедрения на рынок для технологического цеха; стратегия развития товара и рынка для фабрики мороженого в целях продления жизненного цикла товара (мороженого) на рынке. Соответственно, данные деловые стратегии было предложено подкрепить функциональными стратегиями (стратегиями конверсионного маркетинга  и синхромаркетинга, и др.). Реализация  же этих стратегий была основана на следующих мероприятиях, ведущих  к развитию конкурентных преимуществ фирмы:

1) для формирования рынка и более глубокого внедрения на нем услуг технологического цеха была начата закупка продуктов питания для торговли в фирменных розничных торговых точках; стали осуществляться оптовые закупки мороженого эскимо других российских производителей для наполнения товарного ассортимента компании и осуществления оптово-розничных продаж; активизировались работы по поиску клиентов для оказания им услуг хранения продукции в низкотемпературных складских камерах (в частности, ряд складских камер были предоставлены в аренду оптовым компаниям г. Ульяновска, ведущим торговлю свежемороженой рыбой в Ульяновской области);

2) для развития товара и рынка фабрики мороженого были осуществлены следующие мероприятия: улучшена материально-техническая база компании (например, приобретен джемопитатель к линии М6-ОЛ2В на сумму 190 тыс.руб., закуплен и введен в действие упаковочный автомат для мороженого в вафельных стаканчиках на сумму 395 тыс.руб.), начался выпуск мороженого новых рецептур («Лазурного» и др.) на основе собственных «Технических Условий», что создало дополнительный барьер для имитации конкурентами товаров фирмы, в рамках развития коммерческой деятельности было создано ООО «Торговый дом «Ульяновский хладокомбинат» и др. Нами же для реализации данной стратегии была предложена мотивационная программа стимулирующего характера с расчетом необходимых на ее внедрение затрат и оценкой возможных экономических эффектов (подробно данная программа рассматривается в следующей главе дипломного проекта).

Кроме того, для дальнейшего развития фирмы нами были определены дополнительные стратегические направления деятельности компании на период до начала 2008г. (например, создание цеха замороженных овощей и ягод, цеха по производству сухого льда, цеха по производству мороженого эскимо), выявлены реальные и потенциальные сильные стороны компании и предложена соответствующая иерархическая структура стратегий предприятия (см. схему 3). Причем, с учетом сложившейся ситуации в отрасли и в соответствии с ресурсными возможностями компании формирование и развитие новых стратегических бизнес-единиц видится нами в следующей последовательности: цех по производству замороженных ягод и овощей (требует согласно проведенным расчетам вложений в размере не менее 800 тысяч рублей)      цех по производству сухого льда (3 млн. рублей)          цех по выпуску эскимо (для открытия которого необходимо 25 млн. рублей согласно разработанному в конце 2002г. ООО «Инфо-Аудит» Бизнес-плану).

Доходность каждой из предлагаемых к созданию бизнес-единиц должна обеспечиваться развитием соответствующих конкурентных преимуществ хладокомбината. Так, создание цеха по производству замороженных ягод и овощей - это  возможность частичного использования производственного потенциала технологического цеха. Производство свежезамороженной  плодоовощной и плодово-ягодной продукции сегодня является одним их наиболее перспективных направлений развития индустрии холода, неслучайно объем производства данных товаров 2003 году в РФ составил 6.8 тысяч тонн, что на 21.4% больше уровня 1998 года.   

При этом уровень конкуренции в данной сфере достаточно низок: среди отечественных производителей  к концу 2004 г. освоили подобные производства только ОАО «Айс-Фили», компании «Ледово», «АльтерВест», компания «Айсбит». Потребность же в замороженных ягодах  и овощах в России сегодня очень высокая – спрос удовлетворяется только на 30%, при этом выделяются 3 группы потребителей: переработчики (кондитерские, консервные предприятия и сами хладокомбинаты); розничная торговля и сеть ресторанов и кафе; производители натуральных наполнителей для молочных продуктов (йогурты, творог и др.). При этом ягодный бизнес не только хорошо сочетается  с производством и продажей мороженого, но и позволяет компенсировать сезонность спроса на мороженое.  Причем,  внешняя среда  Ульяновского хладокомбината создает дополнительные возможности по формированию конкурентных преимуществ предприятия: близость к источникам сырья и относительно низкий уровень текущих и прогнозных цен на сырьевую продукцию, должны позволить Ульяновскому хладокомбинату иметь преимущество по себестоимости товара, так как основной проблемой конкурентов-производителей овощей  и ягод глубокой заморозки является сырьевое обеспечение в связи с их удаленностью от основных источников сырья (производители продукции глубокой заморозки – это, как правило, московские фирмы, закупающие сырье в Поволжском регионе и Южных районах страны), а Ульяновский хладокомбинат располагается в сельскохозяйственной географической полосе страны, соответственно, у него имеется потенциальная богатая сырьевая база Ульяновской области (что, например, нельзя сказать о Московской области, где работает компания «АльтерВест»). Кроме того, область располагается на  пересечении торговых путей  следования овощей и ягод из южных районов страны. Но кроме возможного лидерства по издержкам, целесообразно предложить рынку продукцию с высоким качеством, что может быть обеспечено: 1) использованием новой технологии и оборудования; 2) имеющимся практическим опытом производственного персонала предприятия по заморозке ягод (и лабораторией, и фабрикой мороженого предприятия уже проводились исследования по возможности глубокой заморозки ягод на базе технологического цеха, что делалось в периоды дефицита сырья,   замороженных ягод, для украшения тортов из мороженого); 3) отработанной системой по разработке и нормативно-правовой защите авторских прав на дизайн упаковочных материалов и т.д. Предлагаемая деловая стратегия для данной бизнес-единицы – стратегия выхода на рынок, которая должна быть подкреплена функциональными стратегиями (стратегией креативного маркетинга, активной инвестиционной стратегией и др.).