Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом

В результате проведенного исследования было установлено, что социально-психологический климат в данном коллективе напряженный, неблагоприятный. Многие сотрудники недовольны:

- несправедливостью установления оклада по должности;

- несправедливостью процентной  надбавки за сложность и качество работы;

- несправедливостью морального  поощрения.

В ходе исследования были выявлены следующие  нематериальные организационные факторы, повышающие недовольство трудовой деятельностью в организации и влияющие на увеличение нелояльности как готовности сменить место работы:

1) отсутствие справедливой оценки  и признания результатов деятельности со стороны руководства как фактор оставления места работы отметили 65,8 % опрошенных;

2) авторитаризм руководства, управление  без учета мнения сотрудников  - 60%;

          3) отсутствие  положительных эмоциональных связей  и взаимопомощи между сотрудниками - 28,6 %;

4) конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами - 22,9%;

5) невнимание или формальное отношение со стороны руководства организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудника – 14,3%;

Таким образом, в ходе исследования выявлен ряд факторов, которые  влияют на снижение лояльности персонала по таким ключевым аспектам, как готовность продолжать деятельность в организации и преданность ее интересам. Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стилем руководства. Особо следует выделить такой фактор, как несправедливость отношения к сотруднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации.

Так, были выявлены три группы причин текучести кадров:

- неудовлетворительный социально-психологический климат;

- авторитарный стиль руководства  директора филиала;

- низкий уровень заработной  платы, а также несвоевременность  ее выплаты.

На основе произведенного исследования недостатков системы  мотивации работников ООО «Фаренгейт», можно сделать вывод, что  
система экономической мотивации персонала, как элемент стратегического управления кадрами в сложившихся условиях внешней среды, нуждается в совершенствовании.

 

 

3.2 Программа действий по реализации стратегии.

 

В рамках выполнения работы, были рекомендованы следующие предложения, направленные на улучшение мотивации труда работников:

• разработать систему стимулирования уровня образования;
• разработать систему доплаты за стаж.

Стимулирование уровня образования персонала.

Важное место в системе развития и  мотивации персонала занимает аттестация сотрудников, проводимая в  целях поддержания качества кадрового  состава, диагностики его компетенции  и возможностей, создании кадрового  резерва и замещения должностей.

В целях стимулирования уровня образования  сотрудников предприятия необходимо ввести дополнительные надбавки к должностному окладу, причем эти надбавки выплачивать  лишь в случае получения образования  без финансовых затрат со стороны предприятия (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Дополнительные надбавки в целях стимулирования уровня образования

Образование	Надбавка, %
Одно высшее	15
Два высших	25

 

Разработка системы доплаты  за стаж.

Также для повышения заинтересованности персонала предприятия в постоянной или же длительной работе на данном предприятии  необходимо ввести доплату за непрерывный стаж работы. Это позволит заинтересовать работников в постоянной или же длительной работе на данном предприятии,  так как каждый дополнительный год работы будет оплачиваться по дополнительной тарифной ставке.

Вместе с этим, целесообразно  будет ввести доплату руководителям  за непрерывный стаж работы работников предприятия, подчиненных им. Так, чем  дольше работник работает на данном предприятии, тем выше доплата у руководителя, т.к. он создал благоприятную атмосферу для работы и сотрудники не увольняются. Таким образом, чем меньше текучесть кадров, тем выше зарплата у руководителя.

Ежемесячные доплаты  за стаж работы работникам, состоящим  в штате предприятия, следует  производить дифференцированно в зависимости от непрерывного стажа работы. Размеры дополнительных выплат можно предложить следующие (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Шкала размеров вознаграждения в зависимости от стажа работы

Непрерывный стаж работы	Коэффициент к тарифной ставке, (должностному окладу)
от 1 до 2 лет	1,0
от 2 до 3 лет	1,3
от 3 до 4 лет	1,6
от 4 и более лет	2,0

 

Исходя из этого, можно предложить следующую методику применения данного  способа поощрения.

При непрерывном стаже работы менее 1 года указанная доплата не производится. Так как первый год работы чаще всего является испытательным сроком для работника предприятия.

В стаж работы, дающий право на получение  ежемесячной доплаты включается: время непрерывной работы в системе  производственного объединения; время предыдущей непрерывной работы на аналогичных предприятиях; стаж работы не прерывает, но в него не включается время службы а Вооруженных силах, болезни по инвалидности, работы по сокращению штатов, работы на освобожденных выборных должностях.

Время работы на аналогичных предприятиях включается в непрерывный стаж работы на данном предприятии с целью  привлечения квалифицированных  кадров фирм - конкурентов.

Ежемесячная доплата за стаж работы начисляется исходя из тарифа, оклада за отработанное время без учета доплат и надбавок, выплачивается  одновременно с заработной платой за счет фонда потребления компании.

Ежемесячная доплата за стаж работы учитывается во всех случаях исчисления  среднего заработка. В тех случаях, когда право на назначение или изменение размера доплаты за стаж работы возникает не с начала месяца, то выплата, или ее изменение производятся с начала следующего месяца. Первоначальное назначение ежемесячной доплаты за стаж работы производится на основании приказа руководителя по представлению сотрудника отдела кадров.

Приведем перечень производственных упущений, за которые руководители, специалисты, служащие рабочие могут  быть лишены полностью или частично данного вида доплаты:

- нарушение правил труда и  техники безопасности;

- несоблюдение правил пожарной безопасности;

- нарушение трудовой дисциплины;

- некачественное составление и несвоевременное представление статистической и бухгалтерской отчетности;

- несвоевременное и некачественное  выполнение  решений, указаний, приказов, писем, инструкция и распоряжений.

Использование данного метода поощрения  работников позволит не только удержать ценные кадры, но и снизить нарушения трудовой дисциплины и административного законодательства Российской Федерации.

 

 

 

 

3.3 Ожидаемая эффективность предлагаемых мероприятий.

 

Предложенные в п.п. 3.2 мероприятия позволят снизить в 2012 г. текучесть кадров, улучшить условия психологической среды, и укрепить трудовую дисциплину работников.

По оценкам экономистов предприятия, принимая во внимание имеющиеся заключенные заказы, выручка  от реализации работ и услуг в 2009 г. составит 739568,9 тыс. руб. Исходя из этого, определим результативность мер по улучшению мотивации труда работников (таблица 3.3).

Таблица 3.3 -  Результативность мер по улучшению мотивации труда работников организации

Показатели	Годы			Проект  на 2012 г.
	2009	2010	2011
Выручка от продаж продукции, работ, услуг, тыс. руб.	153000	153400	181800	235000
Производительность труда, тыс. руб./ чел.	1047,9	457,7	532,8	901,9
Обеспеченность рабочей силой, %	97	98	97	100
Удельный вес квалифицированных  работников, %	26	27	25	35
Средний стаж работы на данном предприятии, лет	1,5	2	3	5
Коэффициент текучести  кадров, %	41,1	73,4	73,3	35,0
Соотношение поощрений  и наказаний, раз	1,5	2	1,5	3

 

По данным таблицы 3.3 можно сделать следующие выводы. В результате предложенных мероприятий по улучшению мотивации труда работников аппарата управления в 2012 году планируется повысить обеспеченность предприятия рабочей силой до 100 %, удельный вес квалифицированных работников до 35 % (увеличение заработной платы за первое и второе высшее образование побудило сотрудников поступить в высшие учебные заведения и совмещать работу и учебу). 

В результате предложенных мероприятий по улучшению мотивации  труда работников аппарата управления ООО «Фаренгейт» в 2012 г. по сравнению с 2011 г. производительность труда увеличится с 532,8 тыс. руб./чел. до 901,9  тыс. руб./чел., что составляет 69,3 %.

Так, проблемой  текучести кадров необходимо заниматься постоянно. Более того, текучесть кадров - одна из существенных затрат на  персонал. Снижение текучести кадров  помогает предприятию экономить значительные средства, увеличивая тем самым ее конкурентные преимущества.

Произведем оценку кадрового  состава аппарата управления с прогнозом на 2012 г. (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Оценка кадрового состава аппарата управления (А.У.)

Показатели	Годы				Темп роста 2012 г. к 2009 г., %	Темп роста 2011 г. к 2009 г., %
	2009	2010	2011	2012
Численность А.У., чел.	3	3	3	4	133.3	100
Обеспеченность руководителями и  специалистами, %	99	99	99	100	101	100
Средний возрастной состав, лет - руководителей АУ;	41,5	37,6	38,6	40	96.3	93
- специалистов.	25,3	27	28,3	30	118.5	111.8
Доля руководителей и специалистов, % - с высшим образованием;	19	25	34	40	210.5	178.9
- со специальным средним.	20	23	24	30	150	120
Соотношение высшего и среднего образования, %	2:3	1:1	1:1	2:1	-	-
Численность повышающих квалификацию в различных образовательных  уровнях.	3	3	3	6	Увеличилась на 3 чел.	Не изменилась