Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом

- цели должны быть конкретными и измеримыми.

- цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения.

-цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.

Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые  для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если руководитель правильно их сформулирует.

Основной целью ООО «Фаренгейт»  является наращивание объемов производства, а именно: увеличение объема реализации продукции.

Анализируя действующую организационную  структуру исследуемой фирмы, следует  отметить: во главе ее организационной  структуры отдельным звеном выделен  руководитель – Генеральный директор, связующий и контролирующий всю  функциональную деятельность ООО «Фаренгейт» и всех процессов связанных с ней.

Организационная структура управления фирмы представлена на рисунке 2.1

 

Рисунок 2.1 Организационная структура управления фирмы.

Генеральный директор – занимается разработкой стратегического планирования деятельности, заключает договоры, посещает выставки и конференции, налаживает контакты и связи для успешной работы фирмы; является главным распорядителем финансовых средств; контролирует и координирует работу фирмы, контролирует все управленческие решения на всех уровнях фирмы, принимает решения о приеме на работу или увольнению сотрудников, разрабатывает программы совершенствования внутрипроизводственных отношений, проводит служебные расследования по факту нарушения трудовой дисциплины;

Технический директор – осуществляет контроль за деятельностью рабочих, занимающихся производством оконных  систем, их установкой, а также установкой кондиционеров и вентиляционных систем.

Главный бухгалтер – контролирует работу бухгалтерии, несет ответственность за всю сферу учета, включая начисления заработной платы, подготовку отчетов для нужд управленческого учета и налоговых органов, развитие прочих отношений с банками и финансовыми институтами;

Офис-менеджер – занимается организационными вопросами, занимается подбором работников, устанавливает стандарты работы, компенсаций работникам, занимается развитием и обучением персонала, определяет стандарты для кандидатов.

Курьер – осуществляет доставку документации.

Водители – осуществляют доставку корреспонденции, осуществляют перевозку сотрудников.

Рассмотрим показатели, характеризующие  размеры предприятия. За период исследования (2010-2011 г.г.) выручка от продаж выросла на 18.8% и достигла 18180 тыс. рублей (табл.2.1.).

 

Таблица 2.1 - Показатели, характеризующие размеры предприятия за 2008-2010  г.г.

Показатели	2009г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение 2011 г. к 2009 г.,
				абсолютное	%
Выручка от продаж, тыс. руб.	153000	153400	181800	28800	118.8
Стоимость собственного капитала, тыс. руб.	25412	25412	25412	0	100
Среднегодовая численность работников, чел.	39	48	58	19	148.7

 

Выручка от реализации в 2011году по сравнению с 2009 годом выросла на 18.8% с 15300 тыс. руб. до 18180 тыс.руб. Стоимость собственного капитала осталась не изменой, т.к. оценка зданий  и машин не изменилась. Среднегодовая численность работников за период исследования увеличилась на 19 человек.

 

Таблица 2.2. - Оценка кадрового состава  аппарата управления (АУ)

Показатели	Годы			2011 к 2009,%
	2009	2010	2011
Численность АУ, чел.	3	3	3	100
Обеспеченность руководителями и  специалистами, %	100	100	100	100
Средний возрастной состав, лет - руководителей АУ - специалистов	41.5 25.3	37.6 27	38.6 28.3	93.1 111.8
Доля руководителей и специалистов, % - с высшим образованием - со специальным средним	19 20	25      23	34 24	179 120
Соотношение высшего и среднего образования	2:3	1:1	1:1
Численность повышающих квалификацию в различных образовательных  формах, чел	3	3	3	100

 

Численность АУ за анализируемый период не изменилась. Число специалистов с высшим образованием в 2011 году повысилось по сравнению с 2009 годом на 15 человек. Число повышающего квалификацию персонала за анализируемый период не изменилось.

 

Таблица 2.3 - Показатели, характеризующие фонд оплаты труда, тыс. руб.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение 2011 г. к 2009 г., %
Фонд заработной платы	903.474	862.407	1796.040	195.8
Заработная плата 1 среднегодового работающего	41.067	41.067	88.452	215.4

 

Фонд оплаты за анализируемый период увеличился на 95.8% или 892 566 руб., в следствии повышении оплаты труда на 115.4%.

Анализ использования ресурсного потенциала позволяет сделать вывод  о принятой стратегии формирования и использовании труда и капитала, реализация, которой привела к  росту производительности труда на 19.2% (табл. 2.4.)

 

Таблица 2.4. - Показатели использования ресурсов (тыс.руб.)

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011г.	Отклонение 2011 г. к 2009 г., %
Выручка от реализации продукции, в  расчете на: - 1 среднегодового работающего	695.5	730.5	909	130.7
- 1 рубль собственного капитала	0.6	0.6	0.72	119.2
Получено прибыли в расчете  на: - 1 среднегодового работающего	130.5	126	148.3	113.6
- 1 рубль собственного капитала	0.11	0.10	0.12	109.1

 

           Исследование проблемы использования ресурсов позволило выявить, что если в 2009 году выручка на одного среднегодового работающего составила 695.5 тыс. руб., то в 2011 г. – 909 тыс. руб. Выросла и отдача собственного капитала на 19.2%

Анализ динамики эффективности  использования ресурсов позволил выявить  рост прибыли в расчете на единицу всех видов ресурсов за 2009-2011 г.г. В частности на одного среднегодового работника рост прибыли составил 13.6%, хотя следует отметить спад в 2011 году по сравнению с 2009 г. на 3.5%. На рубль собственного капитала рост прибыли составил 9.1% .

Организация использования ресурсов и реализация стратегии коммерческой деятельности по реализации товаров предопределило результаты финансово-хозяйственной деятельности (табл.2.6). По результатам исследования выявлено, что затраты ресурсов возросли за 2009-2011 годы на 22.4% или 2785 тыс. руб. Прибыль от продаж составила за 2011г. 2965 тыс. руб., что выше уровня 2008г. на 3.3% или 95 тыс.руб. Так как прибыль поднялась непропорционально выручке, это привело к снижению рентабельности на 13.1 %.

 

 

 

 

Таблица 2.5. - Результаты коммерческой деятельности за 2009-2011 г.г.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011г.	Отклонение 2011 г. к 2009 г., %
Выручка от реализации товаров, тыс. руб.	15300	15340	18180	118.8
Себестоимость реализации продукции, тыс. руб.	12430	12695	15215	122.4
Прибыль от реализации, тыс. руб.	2870	2645	2965	103.3
Рентабельность продаж, %	18.76	17.24	16.31	86.9

 

ООО «Фаренгейт» использует упрощенную систему и не использующие обычный бухгалтерский учет, ведет учет по форме книги учета доходов и расходов, форма которой и порядок отражения в ней хозяйственных операции утверждена приказом МНС РФ от 28 октября 2002 года № БГ-3-22/606.

 

2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.

 

Анализ внешней среды предприятия представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

 

Факторы внешней среды выделяют:

Экономические факторы.

Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды).

Политические факторы.

Деятельность ООО «Фаренгейт»  непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность фирмы ведётся в соответствии с законодательством РФ.

Рыночные факторы:

1) На внутреннем рынке ООО  занимает достаточно твердую позицию, и фирмы, выпускающие аналогичную продукцию, не составляют сильной конкуренции.

2) Доступные цены и высокое  качество обеспечивают предприятию  достаточный портфель заказов и гарантированный доход.

3) Демографические изменения имеют  значительный эффект на то, какие продукты компания будет производить, какой сервис предоставлять, какие рынки и каких покупателей обслуживать.

Факторы конкуренции:

ООО может отслеживать деятельность своих конкурентов только на внутреннем рынке. Фирма ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других предприятий.

Технологические факторы:

На данный момент, несмотря на то, что  достаточное количество оборудования устарело, предприятие выпускает  продукцию, конкурентоспособную по качеству и цене. Планируемое же расширение и обновление производства, внедрение новых технологий позволит предприятию работать более эффективно и повысить спрос на продукцию.

Изменение в культурных ценностях.

В первую очередь, изменение в культурных ценностях в какой-то степени перекликаются с изменением в этническом соотношении. Появление большего числа групп меньшинства и увеличивающиеся число женщин на рабочих местах можно отнести к смене в расстановке культурных ценностей. Также сюда можно отнести изменение отношения к вопросу о заботе о здоровье. Например, в США на смену возросшему числу желающих заняться спортом, пришел спад интереса к занятию фитнессом  в 1990-х. Это обусловило спад продаж у производителей спортивной одежды, таких как Nike, Reebok, и CML International.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду – среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду – влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.