Стратегическое управлене фирмой

3 этап - выбор типа маркетинговой,  конкурентной стратегии. Можно  выделить четыре варианта такой  стратегии:

А. Неценовая  конкуренция  при  широком  ассортименте. Данный  тип  маркетинговой  стратегии  означает,  что фирма конкурирует  уникальным качеством,  а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный  вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные  изделия и,  не снижая цены,  конкурирует качеством.  Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс. тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Заметим, что такой тип  стратегии подходит только для крупных  фирм, обладающих большим научно-техническим  потенциалом.

Б. Неценовая конкуренция  при узком ассортименте. Например, судостроение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно  заказывать только 3-4 типа судов.

В. Ценовая конкуренция  при широком ассортименте. Ее могут  избрать крупные фирмы, которые  обладают сравнительно дешевыми материальными  ресурсами или рабочей силой.

В качестве примера можно  указать, что это - возможная стратегия  отечественного судостроения. В качестве примера можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который  успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод  может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей - (например, танкеры по 10-15 тыс. тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих усилий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.

Г. Ценовая конкуренция  при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап - дифференциация целей  в зависимости от этапов жизненного  цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка  и выбор цели для каждого  сегмента. Цели фирмы дифференцируются  по различным сферам управленческой  деятельности.  К  числу   контролируемых  показателей   можно  отнести:  сбыт (объем  реализации); доходы; уровень конкуренции;  динамику цены. Специфика выпускаемого  товара и стратегическая цель, которая ставится в  итоге,  определяют объект особого внимания  для стратегического менеджмента.

6 этап  - разработка целевых  программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия  дифференцируется для отдельных  областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон  хозяйствования. Они  могут  выделяться  по  следующим признакам:

- характер  рынков  сбыта  (товары, предназначенные для массового  потребителя, для экспорта в   развитые  страны  и элитных  групп в России, выпускаемые   по индивидуальным заказам);

- общность используемого  сырья;

- единство технологии  и фазы  научно-производственного  цикла (необработанное сырье,  полуфабрикаты, готовые изделия,  научно-техническая продукция, услуги);

- патентная защита (выпуск  по зарубежным лицензиям, на  основе собственных изобретений  и ноу-хау  без патентов) и  т.д. [9, c. 153].

По каждой из этих зон  целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:

1. Удельный вес данной  зоны (сегмента) в общем  доходе (объеме продаж) фирмы и его  динамика. Этот показатель отражает  значимость данной сферы  деятельности  предприятия. При этом  выделяются (по американской терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными   темпами  роста  продаж), "дойные  коровы" (товары,  приносящие основной  доход при стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в  выручке невысока,  но  спрос  остается  постоянным)  и  "мертвые  собаки"  (продажа снижается, перспектив нет).

2. Удельный  вес  данной  группы товаров в общем объеме  реализации на рынке и его  динамика.  При этом  учитывается  доля покупателей, которые приобрели  товар фирмы (коэффициент проникновения  на рынок), и отношение средней  фирменной продажной цены  к  уровню рыночных цен на аналогичный  товар (ценовой коэффициент). Благодаря  последнему автомобильные компании  России и Украины проникают  на рынки Латинской Америки,  Восточной Европы и других  стран.

3. Стадия жизненного цикла,  на которой находится товар.  Стадия внедрения на рынок  начинается в Процессе нововведения  и заканчивается выпуском первых  промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается  объем продаж и прибыль в  расчете на каждую единицу  продукции (при переходе к массовому  производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию  выручки при некотором росте  общей суммы прибыли за счет  дальнейшего снижения себестоимости.   Наконец, спад начинается при  устойчивом сокращении объема  продаж в связи с переключением  спроса на иные товары.

 Фазы жизненного цикла  могут различаться на разных  рынках.

 

1.6 Понятие экономической стратегии фирмы

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью  которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы.

Стратегия экономического управления или экономическая стратегия 

а) вырабатывает правила  и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей;

б) вырабатывает правила  и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении  заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективными достижении этих целей.

Иначе говоря, экономическая  стратегия предполагает эффективное  достижение целей экономическими методами и средствами.

Рассмотрим первый аспект - проблему экономической эффективности достижения целей. Общеизвестно понятие экономические эффективности как соизмерения затрат и результатов. Наиболее значительными в постановке и решении этой проблемы были исследования таких выдающихся отечественных ученых, как Л. В. Канторович, В. В. Новожилов и многих других. В основе концепции, в частности В. В. Новожилова, лежала идея оптимального, в масштабе народного хозяйства, плана. Идея народнохозяйственного подхода к определению экономической эффективности пронизывала все научные и методические разработки советских экономистов.

На уровне отдельного предприятия  проблема экономической эффективности  возникала лишь тогда, когда нужно  было оценить преимущество того или  иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции, технологического процесса, вида материала, той или  иной формы организации производства и т. п.). Стратегические цели задавались предприятию «сверху» в виде «плана-закона». Поэтому и не возникало необходимости  оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей - они были предопределены вышестоящим органом управления. [2, c. 256]

В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода» при  выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку  собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом он понимает, естественно, что, не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя.

Вместе с тем, выбирая  ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества  входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать  интересы всего множества потенциальных  потребителей его продукции. Порой  это множество может быть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности, либо значительной социальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или  иную стратегического характера  для своей фирмы, предприниматель  должен оценить, не отразится ли его  выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов  рынка, и могущих принести ему  в стратегической перспективе определенный эффект. [3, c.164]

Выбор цели предполагает направление  на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей  обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы  достичь этой цели.

Это означает, что экономическая  стратегия должна вырабатывать такие  правила и приемы выбора целей  и средств их достижения, чтобы  направление какого-либо ресурса  на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния  на процесс достижения хотя бы одной  из других стратегических целей. То есть экономическая стратегия - это план поддержания фирмы (отрасли, национальной экономики и целом) в состоянии, соответствующем критерию Парето-эффективности.

Однако следует при  этом иметь в виду, что цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки  зрения масштабов влияния на живучесть  фирмы (отрасли национальной экономики или национальной экономики в целом) в долговременной перспективе.

Таким образом, экономическая  стратегия вырабатывает правила  и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам  влияния на конкурентный статус фирмы  стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных  стратегических целей позволяет  достичь глобальной цели экономической  стратегии ~ создания и поддержания  конкурентного преимущества фирмы.

Экономическая стратегия  отвечает на те же вопросы, что и  любая экономическая система:

- что и в каком количестве производить?

- как и какими средствами производить?

- для кого и когда производить?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия  фирмы должна вырабатывать правила  и приемы:

1) исследования условий  конкурентного преимущества, формируемых  детерминантами «национального  ромба» внутри страны и за  ее пределами, и выявления предпочтительной  миссии фирмы;

2) исследования рынков  потенциальных товаров и услуг,  отвечающих миссии фирмы, и  выбора таких стратегических  зон хозяйствования, которые способны  в длительной перспективе обеспечить  внешнюю гибкость фирмы, то  есть возможность переориентации  фирмы на функционирование в  наиболее благоприятных с экономической,  политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической  точек зрения зонах;

3) формирования товарного  ассортимента фирмы, в наибольшей  степени удовлетворяющего актуальные  индивидуальные и производственные  потребности потенциальных покупателей  внутри страны и за ее пределами  и обеспечивающего на этой  основе систематическое получение  фирмой экономической прибыли,  то есть прибыли, позволяющей  реализовывать программы расширенного  воспроизводства;

4) распределения имеющихся  в распоряжении фирмы и привлекаемых  ею дополнительных ресурсов между  различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивность (рентабельность) использования этих  ресурсов;

5) взаимодействия с рынками  факторов производства, ценных бумаг  валютными рынками, обеспечивающего  экономически эффективное поддержание  стратегического потенциала фирмы  на уровне, достаточном для обладания  конкурентным преимуществом на  всех этапах жизненного цикла;

6) формирования эффективной  ценовой политики, обеспечивающей  в долговременной перспективе  устойчивое положение фирмы в  традиционных и вновь осваиваемых  сегментах рынка;

7) раннего обнаружения  кризисных тенденций как в  рамках национальной экономики  и ее отраслей, так и внутри  фирмы, и предотвращения несостоятельности  (банкротства) фирмы.

Как видно из перечисленных  аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются: сбор и переработка  значительных объемов многообразной  по характеру информации; ведение  переговоров с многочисленными  группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими  контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений.

Таким образом, разработка вариантов  и выбор предпочтительной экономической  стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить  в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Создание такого портфеля связано с весьма существенными издержками, которые  с полным правом могут быть отнесены к категории «транзакционных  издержек».

Наконец, необходимо выделить некоторые особенности экономической  стратегии, отличающие ее от краткосрочного (текущего), управления фирмой.