Стратегическое управлене фирмой

Для успешной реализации стратегии  необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии  и планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы  добиться с их стороны как понимания  того, что делает фирма, так и неформального  их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление  всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе  реализации  стратегий каждый уровень руководства  решает свои определенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним  функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

·  определение того, что  и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;

·  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 

·  корректировка,  если  она необходима и возможна. 

При контроле выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную  специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует  правильность  выполнения стратегического  плана,  правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться  как стратегий, так и целей фирмы.

 

          1.3. Функции стратегического управления

Стратегическое управление предполагает реализацию следующих  функций:

а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

б)  определение  средств  достижение  этих  целей;

в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;

г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует  в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия  и  тем  более  индивидуальный  предприниматель  сам выполняет все или большинство  функций. Лишь с увеличением размеров фирмы  появляется  возможность  закрепить  их  за  разными  сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно  различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них  характерны   особые   средства   и   методы   управления,   навыки  и  приемы.

Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление  целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех  видов  менеджмента [8, c.127].

 

      1.4. Основные принципы стратегического управления

 

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического  управления  предприятиями  в  современных  условиях.

1. Разделение  управления  имуществом  (функция собственника) и производством (компетенция  директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только  собрание акционеров-собственников  может принимать решения об  изменении уставного  капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду  дорогостоящего (более 10%  общих  активов)  имущества,  распределении  прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации  предприятий, открытии и закрытии  филиалов и т.д. В то же  время собственник (в том числе  фонд государственного имущества)  не вправе вмешиваться в управление  производством (выбор поставщиков,  сбыт продукции, набор и увольнение  работников и т.д.). Арендодатель  следит за изменением стоимости   своего  имущества,  соотношением  активов и пассивов, прибылей  и убытков, внесением арендной  платы, но не может указывать  арендатору  условия  реализации  продукции  и  распределения   доходов.

2. Основой стратегии предприятия  становится планирование доходов  и расходов, внимание руководителей  перемещается из снабженческо-производственной  в  финансово-сбытовую  сферу.

В условиях кризиса или  постоянного риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в  наиболее надежные  и  перспективные  проекты, которые не только обеспечат  заданный уровень доходности, но и  укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий  уровень  риска (зависимость  ожидаемой выручки от изменения  цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса  и других,  независящих от  предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной  эффективностью  вложений.  Для ее  оценки в первом  приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений  (КОК):

Оценка  эффективности  производства,  в конечном  счете, характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных  расходов;

2) определение требуемых  инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных  доходов с  учетом  износа  активов;

4) определение срока окупаемости  капиталовложений и его соответствия  нормативу.

3. Разделение функций  стратегического  и  оперативного  управления производством. Первые  осуществляет руководитель (совет  директоров) и штаб (консультативный  совет, не имеющий  права давать прямые указания исполнителям),  вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления [1, c.230].

К числу обязанностей руководителя относится  определение общих  целей на основе анализа и прогнозирования  рыночных позиций фирмы,  утверждение  соответствующих планов  и программ, структуры  управления,   концепции   маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка  кадровой,  социальной, финансовой,  инвестиционной,  закупочной   и   производственной (что  и  как выпускать) политики,  координация  работы структурных единиц и служб  управления,  подбор  непосредственно  подчиненных сотрудников.  Вмешательство  генерального директора в  оперативное  управление  поставками, запасами, календарное  планирование неприемлемо в рыночной экономике.

 Управление  имуществом  включает  контроль за стоимостью  имущества, активами  и  распределением  прибыли, определение стратегии  маркетинга и обновления производства. При  этом функция  стратегического   управления  выполняется  в  штаб-квартире корпорации, а оперативного  управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха,  комплексные бригады   и  другие подразделения.  В  этом нет различия  между американскими  и японскими фирмами. Низовые  ячейки стали сами заказывать  материалы,  производить и   отгружать продукцию. 

Усиливается роль финансовых подразделений в  выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации  финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники, существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 %  фирм отказались от  ручной  выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение  задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3  года) максимизации  прибыли.

 К числу методов  повышения рентабельности в долгосрочной  перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д [7, c.100].

4. Многообразие стратегий  управления в зависимости от  рыночных позиций фирмы и сфер  деятельности, где она может рассчитывать  на успех. Так, завод "Импульс"  в Санкт-Петербурге в основу  своей стратегии положил  переход   от военной к наукоемкой гражданской  продукции. В 1993 г. не дожидаясь  общих программ конверсии, он  освоил выпуск, а в 1995 г. - массовое  производство микроволновых печей  по цене в 5-10 раз ниже импортных.  Алтайский картонно-рубероидный  завод столкнулся с иной ситуацией  - сокращение  спроса  на строительные  материалы и  обилие посредников,  забирающих основную часть прибыли.  Он добился успеха, выдвинув  в  качестве  главной  цели  прямые  поставки, в том числе  по  бартеру  и  за  рубеж.

5. Организация  сотрудничества  крупного и малого бизнеса. 80-е  годы XX века стали во всем мире  периодом  возрождения малого  бизнеса.  Стало  очевидным,  что  теоретические  положения   нашей  политэкономии о замене  мелких  производителей корпорациями  по мере концентрации производства  оказались справедливыми лишь  для конца XIX - начала XX века.

 С  середины  XX  века в мире начала разворачиваться  научно-техническая революция. Годом  начала НТР считают 1955г. когда  компьютер  был впервые применен  для производственных нужд. Он  был изобретен в 1942 году, но использовался прежде только для научных и военных целей.  По существу,  завершился "век машин",  которые включали только двигатель, передаточное устройство,  рабочую часть,  и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают  информацию,  затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия, то командное устройство вносит соответствующие коррективы.

 Стратегическое управление  учитывает  развивающиеся   в настоящее  время  виды  кооперации,  малого и крупного  бизнеса.  Во-первых,  это предпринимательская   сеть, то  есть объединение   большого  числа  малых предприятий  для производства определенной  конечной продукции,  которую   не  под силу произвести одному  малому предприятию (например,  объединение ряда фирм Петербурга  для  производства  компьютеров). Заключается  соглашение,  разделяются   функции между участниками, каждый  специализируется на том виде  деятельности, который может выполнить   наиболее  эффективно.

Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой  крупная фирма имеет договоры с большим количеством  (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная  корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции [4, c. 77].

 

5.  Этапы стратегического управления

 

Рассмотрим подробно, что  конкретно  должен  делать стратегический  менеджер компании,  какова  последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты,  помощники).

1 этап - выбор цели  с   учетом  финансового  положения  фирмы. Здесь можно выделить  следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для  нашей экономики, когда рабочие  сидят без оплаты, а главная  забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение  массы и  нормы прибыли;

в) диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется  с производством оборудования для  АЭС, атомных реакторов прокатных  станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями,  и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной  целью стала диверсификация;

г) конверсия  - полная смена  профиля для оборонных заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация  цели. Исходя из рыночной ситуации  намечается:

а) проникновение  на  новый  рынок - наступательная стратегия фирмы  на основе вытеснения конкурентов с  этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые  другие отрасли вышли  на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами  сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта  по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот  и цен. У нас подобные  соглашения  заключили пока  только предприятия - экспортеры лесного комплекса;

в) отступление, уход с неперспективных  рынков. Фирме не нужно цепляться  за  все  виды деятельности,  пытаться обязательно закрепиться  на всех возможных рынках. Можно и уходить  с рынка, но уходить достойно, путем  нормального свертывания своей  деятельности.