Стратегическое управлене фирмой

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что  в современных рыночных условиях невозможно представить деятельность предприятия без наличия стратегии. Стратегию можно определить как  систему способов деятельности для  достижения цели предприятия. Составление  стратегии требует тщательного  анализа как внешней, так и  внутренне среды предприятия.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных  действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой

Безусловно, тот факт, что  у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить  точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся  стратегия.

Выбор конкретного направления  изменения стратегии означает, что  из всех возможных путей корректировки  стратегии, открывавшихся перед  предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего  подходит для предприятия. Без анализа  стратегии нет верного плана  действий, нет наиболее оптимального пути достижения поставленных целей.

Анализ стратегии предприятия  охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и  подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей  стратегии.

Вырабатывая правила и  приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы - с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования - должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.

Целью курсовой работы является изучение составляющих стратегического управления производством, в частности изучение экономической стратегии фирмы.

В ходе написания курсовой работы были поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические основы стратегического управления предприятием,
• рассмотреть этапы и методы анализа в стратегическом управлении;
• дать понятие экономической стратегии фирмы;
• рассмотреть характеристику основных составляющих экономической стратегии фирмы;
• дать организационно-экономическую характеристику предприятия;
• выявить слабые и сильные стороны существующей стратегии;
• провести анализ основных составляющих экономической стратегии предприятия.

Объектом изучение курсовой работы является стратегия ООО «Санар».

Предметом изучения курсовой работы является своеобразие и принципы реализации основных составляющих экономической стратегии фирмы.

Методологической основой  исследования послужили труды отечественных  и зарубежных ученых по теории и  практике стратегического управления, справочные и нормативные материалы  по исследуемой проблеме.

Степень изученности темы довольно велика, но есть основания  полагать, что ее развитие будет  продолжаться, поскольку взлетов  и падений в бизнесе не избежать. А человечество стремится к максимально  простому, но в тоже время безопасному  и с финансовой точки зрения ведению  управленческих процессов.

Термин «стратегическое  управление» был введен в обиход на стыке 60—70-Х гг. для того, чтобы  отражать отличие управления, осуществляемого  на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость  проведения такого различия была вызвана  в первую очередь изменениями  в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому  управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства  на окружение для того, чтобы соответствующим  образом и  своевременно реагировать  на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный  внешней средой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ

1. Сущность стратегического управления

С формальной точки зрения, стратегическое управление – это  обоснование   и   выбор перспективных  целей развития предприятия и  повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей.

Можно также сказать, что  стратегическое управление – это  такое управление организацией, которое  опирается на человеческий потенциал  как на основу организации, ориентирует  производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, в соответствии с изменениями  окружающей среды и позволяющее  добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций  стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению  в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации  планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет  меняться, либо в нем не будет  происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с  анализа внутренних возможностей и  ресурсов организации.

 Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1):

Рис. 1. Структура стратегического управления

 

1) анализ среды 

2) определение миссии  и целей

3) выбор стратегии 

4) выполнение стратегии 

5) оценка и контроль  выполнения 

Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и  для выработки стратегий [1, c.33].

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких  компонентов среды,  как состояние  экономики;  правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы;  социальная и культурная составляющие  общества; научно-техническое и технологическое  развитие общества; инфраструктура  и т. п.

2. Конкурентная среда.  Анализируется по ее пяти основным  составляющим: конкуренты внутри  отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные  новые  конкуренты;  производители   возможной  замещающей продукции.  Анализ  каждого  из данных  пяти субъектов конкуренции ведется  с точки зрения конкурентной  силы и  конкурентных  возможностей.

3. Анализ внутренней среды.  Вскрывает те внутренние  возможности  и тот потенциал, на который  может рассчитывать фирма в  конкурентной борьбе в процессе  достижения своих целей, а также   позволяет лучше  уяснить цели  организации, более верно сформулировать  миссию. Важно всегда помнить,  что организация не только  производит продукцию для окружения,  но и обеспечивает существование  своим членам, предоставляя им  работу, возможность участия в  прибылях,  создавая для них  социальные условия и т. п.    

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям: кадры  фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки;  производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические  характеристики;  финансы фирмы; маркетинг; организационная культура [9, c.27].

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов  стратегического управления, состоит  из трех подпроцессов – определение  миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных  целей.

 Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление  и ориентиры для определения  целей и стратегий на различных  организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать  следующее:

·   выяснение, какой  предпринимательской деятельностью  занимается фирма;

·   определение рабочих  принципов фирмы под давлением  внешней среды;

·   выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них  эта миссия кажется  очевидной  – получение прибыли. Но если тщательно  обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей  миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль  представляет собой  полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет  горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который  следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они  правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к  исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы [6, c.13].

Определение миссии и целей  фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует  фирма  и к чему она стремится.  Зная это,  можно вернее выбрать стратегию  поведения.

 

2.  Анализ и выбор стратегии

 

Этот процесс считается  ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов  организация определяет, как она  будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

      Определение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависит от:

• конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют
• некоторые  общие  подходы  к формулированию стратегии и некоторые
• общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении  стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой  бизнес прекратить; какой бизнес продолжить;  в какой бизнес перейти.

  Первая область связана   с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения  стратегии  относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на  выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий,  которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни,  являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях  и  состоянии  внутренней  и внешней среды,  поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный  рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях  со  стабильной  технологией.  При стратегии  ограниченного  роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. 

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного  значительного  превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного  роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. 

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

     Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала [7, c. 57].