Стратегическое планирование на примере предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ»

3.2. Разработка  целей предприятия

Разработка общекорпоративных целей

		Стабильное развитие предприятия
Рыночные цели				Производственные цели					Организационные
Разработка фирменного стиля	Проведение рекламных компаний	Разработка новых моделей	Выпуск товаров для молодежи и детей	Рост объема производства и реализации продукции на 30-40%	Повышение рентабельности продукции 5-7%	Инвестирование средств в акции высокодоходных предприятий	Долгосрочные финансовые вложения в строительство жилья для работников	Развитие собственной розничной сети (открытие до 5 новых точек)	Подготовка новых кадров, договор с ПТУ 5	Контроль и анализ ФСП, оборачиваемости активов	Проведение регулярных маркетинговых исследований

Рис.1

Рыночные цели являются краткосрочными и должны быть реализованы в течение 1 года. Производственные цели, связанные с ростом показателей хозяйственно-экономической деятельности также являются краткосрочными, развитие собственной розничной торговой сети – среднесрочная, цели, связанные с инвестированием и строительством жилья – долгосрочные. Организационные цели – среднесрочные.

Под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия. В стратегию входят следующие элементы: система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели); приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов; правила осуществления управленческих действий; представление о деятельности конкурентов; внутренние и внешние ограничения; курс и программа действий; ситуационные стратегии и финансовый план.

 

 

 

3.3. Выбор корпоративной стратегии предприятия

 

Одним из ведущих направлений в деятельности райпо является розничная торговля продуктами питания и бытовой химией.

При формировании портфельной стратегии используется портфолио-метод, который осуществляется с помощью матриц БКГ .

Матрица «BCG» позволяет оценить стратегические элементы бизнеса предприятия с точки зрения темпов роста, их рынка и относительной доли этих элементов на рынке.

Матрица «BCG» является скорее диагностическим инструментом, а не моделью для принятия стратегических решений.[19,стр 231]

Горизонтальная ось - это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось - измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.

Предприятие выпускает четыре вида товаров, которые реализуются на трех различных сегментах рынка. Таким образом, товарный портфель предприятия содержит 12 позиций (4 × 3). Для упрощения ситуации приведем количество элементов к восьми, объединив два сегмента рынка в один. Получаем таблицу товарного портфеля предприятия за четыре квартала 2010 г. (табл. 4).

Таблица 4 

 

Товарный портфель предприятия за 2010 г.

 

№ позиции портфеля	Объемы реализации продукции за 2010 г., тыс. руб.				Доля занимаемого рынка
	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	предприятия, %	ближайшего конкурента, %
1	2500	2800	2900	2900	30	15
2	500	600	590	650	30	20
3	—	—	—	130	10	15
4	1850	2000	2100	2250	10	10
5	350	350	400	450	15	10
6	1000	800	800	800	40	20
7	1500	1500	1200	1200	15	15
8	2000	1800	1700	1650	5	10

 

 

На основании имеющихся данных постараемся построить матрицу БКГ, чтобы определить товарную стратегию предприятия на перспективу. Для начала необходимо провести квантификацию таких показателей, как возможности расширения сегментов рынка и уровень конкурентоспособности.

В нашем случае воспользуемся показателями объемов продаж и доли занимаемого рынка. Динамика движения товаров на рынке рассчитывается по каждому виду продукции на каждом сегменте рынка путем определения индекса роста за последний исследуемый период или среднегодовых темпов изменения. 

Произведем расчет индексов роста по каждому виду продукции как отношение объема продаж за последний квартал 2010 г. к предыдущим периодам в процентах. Показатели доли занимаемого рынка рассчитываются отношением доли нашего предприятия на рынке к доле основного предприятия-конкурента. Для исследуемого предприятия можно найти и абсолютную долю рынка, так как известны объемы реализации продукции. Данный показатель рассчитывается как отношение объема продаж к доле занятого рынка. Полученные величины сведем в табл5.

Таблица 5 

 

Расчеты для построения матрицы БКГ

 

№ позиции портфеля	Расчет индексов роста продаж, %	Доля занимаемого рынка, %	Абсолютная доля рынка, %
1	14	200	370
2	23	150	78
3	—	67	13
4	18	100	820
5	22	150	103
6	–25	200	84
7	–25	100	360
8	–21	50	1430

 

 

Чтобы построить матрицу БКГ, выбираем в виде границ между верхними и нижними показателями средний индекс роста рынка и среднюю относительную долю рынка или одинаковость долей на рынке нашего предприятия и предприятия — основного конкурента. Вот как выглядит матрица «Рост-доля рынка» БКГ для нашего предприятия по всем позициям товарной продукции (рис. 1).

Рис. 1. Построение матрицы «Рост-доля рынка» БКГ 

 

Изучая полученную матрицу БКГ по параметрам рост продаж/доля рынка для разработки товарной стратегии предприятия, необходимо ответить на следующие вопросы: какую продукцию необходимо убрать из товарного портфеля предприятия, по каким позициям необходимо увеличение объемов продаж за счет изменения структуры товарного портфеля, по каким видам продукции нужно увеличить инвестиции, динамика по каким видам продукции повлияет на изменение абсолютной и относительной доли на рынке и т. д.

Позиции товаров 1, 2 и 4 — это товары-«Кошки». Объемы их продаж требуют внимания с целью увеличения доли рынков сбыта и открытия новых рынков. Товары 3 и 5 — это «Звезды». Возможность их внедрения требует дополнительного изучения. В перспективе это товары-«звезды». Товар 3 не отражается на диаграмме, так как по нему отсутствует динамика продаж. Товары 6, 7 и 8 — это «дойные коровы». Однако по этим позициям существует отрицательная динамика продаж. Поэтому необходимо приложить дополнительные усилия, чтобы эти товары не перешли в категорию товаров-«собак».

 

Для одного из основных бизнесов предприятия (розничной торговли) необходимо следовать стратегической альтернативе «рост», а именно: ежегодно резко повышать цели от достигнутого. Данную стратегию можно реализовать путем расширения номенклатуры реализуемой продукции (то есть осуществить внутренний рост).

Базовая (эталонная) стратегия.

Наиболее приемлемой эталонной стратегией для всех бизнесов предприятия является стратегия концентрированного роста–развитие рынка. Предприятие должно стремиться увеличить объёмы реализации своей продукции в новых географических регионах.

1. Базовые конкурентные стратегии.

Выбор конкурентной стратегии осуществляется с помощью матрицы Портера, в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.

Районное потребительское общество является крупным предприятием и для достижения конкурентных преимуществ  по всем бизнесам ему следует придерживаться стратегии «лидерство в области затрат».

Данная стратегия основана преимущественно на издержках. Главной ее идеей является принцип сокращения издержек производства, на который должны быть направлены все действия и решения предприятия, необходим постоянный контроль над издержками и планом их снижения. Для этого необходимо внедрять новые технологии, устанавливать новое оборудование, ведущее к резкому повышению производительности труда за счёт автоматизации производства.

Выбранные стратегии сведем в табл. 6.

Таблица 6

Стратегии, выбранные для предприятия

Бизнес	Стратегическая альтернатива	Эталонная стратегия	Конкурентная стратегия
Розничная торговля	Рост	Развитие рынка	Лидерство в области затрат

 

В процессе стратегического планирования для предприятия была сформулирована миссия предприятия в трех формах, разработаны цели предприятия на 2012 год, а также была разработана портфельная стратегия предприятия.

 

 

3.4 Реализация выбранной стратегии и предложения совершенствования

 

Финансовой стратегия

Главная цель любого предприятия: повысить финансовую эффективность работы в плановом году. Рассмотрим мероприятия, направленные на достижение поставленной цели.[20,стр 123]

Мировой экономический кризис сказался на снижении инвестиций в основной капитал страны. В результате этого пострадали многие предприятия, ощутив на себе острую недостаточность финансирования производственной деятельности, некоторые объявили себя банкротами. Основной стратегической целью становится обеспечение притока денежных средств, без которых предприятие нормально функционировать не может. Таким образом, для предприятия необходимо увеличить коэффициент ликвидности до 2; увеличить оборачиваемость оборотных активов (за счет увеличения загрузки оборудования, снижения залежей производственных запасов на складах); снизить кредиторскую задолженность за счет нераспределенной прибыли, резервного капитала и иных источников; погашение дебиторской задолженности предприятия.

Кадровая стратегия

У предприятия в настоящее время среднесписочная численность работников составляет 634 человека.

Данные о численности, составе, движении и заработной плате работников представлены в табл. 7.

 

 

Таблица 7

Данные о персонале предприятия

Показатель	2009 год	2010 год	2011 год
Численность персонала	635	640	634
Текучесть кадров	5%	7%	10%
Образование - высшее - среднее специальное	165 470	165 475	165 469
Средняя заработная плата, руб.	5000	5300	6000