Стратегический анализ внешней среды

Социальная  компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием  потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт в стратегической перспективе. Здесь анализируются следующие факторы: стиль жизни, обычаи, привычки, отношение к труду, отдыху, к качеству товаров и услуг, социальная мобильность, благосостояние, располагаемый доход и тенденции его изменения, а также демографические факторы.

Цель стратегического  анализа технологической компоненты внешней среды: обеспечивать предприятие  информацией, позволяющей вовремя  перестроиться на производство и/или  реализацию технологически перспективного продукта. Параллельно с этим организация должна уметь получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов, вовремя снимать с производства неперспективную продукцию. Основные анализируемые факторы: скорость появления новых идей, теорий, продуктов, услуг, технологий; затраты на фундаментальные исследования и НИОКР; политика государства в области НТП.

Стратегический  анализ каждой из четырех компонент  должен проводиться системно, в их взаимосвязи друг с другом. Значимое изменение любой из компонент, как  правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего успеха в бизнесе.

Применение PEST-анализа:

- стратегическое  планирование;

- планирование  маркетинга;

- маркетинговые  исследования;

- развитие бизнеса  и продукта.

На практике PEST-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга или бизнес плана в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов.

Практика применения PEST-aнализа выявила некоторые ограничения. Во-первых, реальная жизнь шире и  многообразнее четырех составляющих его элементов, а во-вторых, для  каждого конкретного предприятия  в его внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который наиболее существенным образом влияет на его конкретный бизнес.

Благодаря PEST-анализу руководителю компании удаётся правильно оценить наиболее важные рыночные факторы.

Результаты PEST-анализа оформляются в виде матрицы, содержащей факторы макросреды и силу их влияния, оцениваемую в  баллах, рангах и других единицах измерения.

 

Анализ микроокружения проводится по различным методикам. Наиболее обобщающей из них является модель анализа конкуренции, предложенная М. Портером, позволяющая структурировать отрасль экономики, в которой ведется бизнес. Он утверждает, что суть конкуренции в любой отрасли экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил, которые представлены на рисунке 1.

 

	Товары-заменители
Поставщики	Конкуренция среди  существующих фирм	Покупатели
	Барьеры входа   в отрасль

 

Рисунок 1 -  Пять сил, определяющих конкуренцию  в бизнесе

Источник: [3, с 38]

 

«Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно, ... многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, ... очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».

Конкретные  значения каждой из пяти сил (в данной отрасли и в данное конкретное время) определяются конкретной ситуационной структурой бизнеса, т. е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических  и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.

Анализ конкурентов  – это специальный объект продуктово-маркетин-говой  стратегии предприятия, а на обеспечение  конкурентоспособности нацелены все  специализированные стратегии организации. При проведении этого анализа выделяют стратегические группы конкурентов, иначе говоря, осуществляют сегментацию конкурентов. Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить группу стратегических конкурентов – значит, определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой.

Сегментация конкурентов важна, так как:

1) фирмы одной группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкуренция идет внутри группы;

2) фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают разную степень угрозы со стороны товаров-заменителей;

3) изменение рыночных условий может нередко иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы;

4) увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Степень конкурентной борьбы между действующими на рынке  производителями будет высокой, если наблюдается медленный рост продаж, установлены высокие фиксированные цены, ведущие к ценовым войнам. Усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить соответствующие дополнительные затраты (на качество торговли и послепродажного сервиса, рекламу и т. д.). Развиваясь, рынок со временем приходит в состояние равновесия: силы конкурентов балансируются. Поддержание баланса выгодно конкурентам-производителям, и он сохраняется различными способами, например, на основе «джентльменских соглашений» или добровольного признания всеми участниками рынка лидерства одной или нескольких компаний.

Общий потенциал  прибыльности бизнеса снижается  из-за угрозы появления новых конкурентов  и продуктов-заменителей. Возможность появления новых конкурентов зависит от «барьеров входа в отрасль» – препятствий, преодолеваемых бизнесменами, создающими свой бизнес на существующем рынке. К «барьерам входа в отрасль» относятся: традиционность покупательских предпочтений, экономия на масштабах производства, требования к размеру капитала, доступ к каналам сбыта, наличие новых технологий и производственного опыта, действующее законодательство и регулирование экономики (лицензирование, таможенно-тарифное регулирование, импортозамещение и т. п.).

Угроза от товаров-заменителей  зависит от их доступности, степени  несовершенства заменяемых товаров, лояльности клиентов к своим поставщикам.

Анализ покупателей  также проводится маркетинговыми средствами и направлен на:

– выявление потребительских предпочтений и мотиваций покупателей;

– установление неудовлетворенных потребностей клиентов;

– определение ценности продукта для потребителя;

– оценку рыночной силы покупателей.

Приобретая  товар, покупатель получает некие выгоды и принимает на себя определенные издержки. И ценность товара для покупателя определяется как отношение выгоды к издержкам (подробнее см. в п. 3.4). Производитель, стремясь увеличить собственную прибыль, должен повышать ценность товара. Для этого он может сделать следующее:

– увеличить выгоды потребителя;

– сократить издержки покупателя;

– добиться увеличения выгод и сокращения издержек;

– обеспечить пропорционально большее по сравнению с ростом затрат увеличение выгод;

– добиться пропорционально меньшего по сравнению с сокращением издержек уменьшения выгод.

Сильные покупатели, отстаивая свои собственные интересы, также снижают прибыль конкретной организации. Сила покупателей определяется их способностью диктовать цены и зависит от экономической концентрации клиентов (уровень монопсонии), стоимости, важности покупки для покупателя, наличия альтернативных источников поставки, стоимости замены поставщика.

Анализ поставщиков. Внешняя среда предприятия, постоянно  открывая новые возможности для  развития его бизнеса, представляет собой своеобразный бизнес-ресурс организации. К ресурсной части микроокружения организации относятся:

• рынок рабочей силы (человеческий ресурс);
• рынок финансового капитала (финансовый ресурс);
• рынок технологий (технологический ресурс);
• рынок сырья, материалов, комплектующих (материальный ресурс);
• рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса – предпринимательский ресурс).

Каждый из перечисленных  ресурсов имеет свою значимость и  приоритетность для эффективной  деятельности фирмы. Их стратегический анализ проводится, во-первых, как специализированное стратегическое исследование каждого  вида ресурса в привязке к конкретным поставщикам. Так, поставщиками материальных ресурсов являются другие предприятия и компании, финансовыми ресурсами обеспечивают банки, биржи и другие финансово-кредитные учреждения, трудовыми – учебные заведения, агентства по персоналу, центры занятости. Кроме того, активную роль в решении трудовых вопросов играют профсоюзы. Технологические ресурсы находятся в научно-исследовательских институтах и университетах, технопарках, технополисах и т. п. Предпринимательский ресурс – ресурс особого рода и заключается в нахождении новых комбинаций факторов производства и бизнеса. Его основные поставщики – сами предприниматели, а также наемный менеджмент.

Во-вторых, стратегический анализ ресурсов и их поставщиков проводится системно как многофакторный. В результате вырабатываются системные решения по использованию ресурсов – особые специализированные стратегии. Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда – предмет стратегии управления персоналом организации. Материальный ресурс – предмет стратегии закупок. Эффективное использование возможностей рынка финансового капитала – одна из ключевых частей финансовой стратегии; рыночный технологический ресурс – предмет технологической стратегии и т. д.

Поставщики также  могут поднимать цены или снижать качество сырья, материалов или предоставляемых услуг. Сила поставщиков выше, когда они сконцентрированы (степень монополизма), замена поставщиков стоит дорого, имеется возможность интеграции с потребителями.

Таким образом, Стратегический анализ является базой для принятия стратегических решений по управлению предприятием. На его основе осуществляется выбор стратегии как результата сопоставления потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Выбор стратегии в долгосрочной перспективе должен быть направлен на достижение и поддержание конкурентного преимущества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Стратегический анализ внешней среды ОДО «Мечгенстрой»

 

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ОДО «Мечгенстрой»

 

Общество с  дополнительной ответственностью «Мечгенстрой» зарегистрировано решением Миноблисполкома от 28.10.2004 г. № 1006, в ЕГР за №690311387.

ОДО «Мечгенстрой» в своей деятельности руководствуется законодательными актами Республики Беларусь (Конституцией Республики Беларусь, Законами Республики Беларусь, Декретами и Указами Президента Республики Беларусь, Гражданским кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах», иными законодательными актами и актами законодательства Республики Беларусь, Уставом Общества и учредительным Договором, регулирующими основные взаимоотношения между Участниками, а также Участниками и Обществом).

 Общество является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь печать, штампы и иные реквизиты со своим наименованием.

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов Участников Общества посредством осуществления хозяйственной деятельности.

ОДО «Мечгенстрой» осуществляет следующие виды деятельности:

- 45 Строительство

- 45310 Электромонтажные работы

- 45410 Штукатурные работы

- 51709 Оптовая торговля непродовольственными товарами

- 52 Розничная  торговля, кроме торговли автомобилями и мотоциклами; ремонт  бытовых изделий и предметов личного пользования