Стратегический анализ монопрофильной и диверсифицированной организации

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение  высшего профессионального  образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

САРАТОВСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра менеджмента

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Стратегический анализ монопрофильной и диверсифицированной организации»

 

 

 

Выполнила:

студентка 4 курса,

3 группы ФЭМ,

Муслимова Г.З.

 

Научный руководитель:

к.ф-м.н.,

доцент кафедры менеджмента,

Ведяева Е.С.

 

 

Саратов 2014

Оглавление

Введение…………………………………………………………………….3

Глава 1. Стратегический анализ как один из этапов стратегического менеджмента

1.1. Сущность стратегического  анализа…………………………….….....6

         1.1. Методический инструментарий стратегического анализа………...11

Глава 2. Стратегический анализ монопрофильной организации на примере ОАО «Газпром»

 2.1. Краткая характеристика предприятия...............................................15

 2.2.Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа….17

Глава 3. Стратегический анализ диверсифицированной организации на примере ООО «Внешрегионторг»

3.1. Общая характеристика компании………………………………….23

          3.2. Анализ внешней деловой окружающей среды компании ООО «Внешрегионторг»…………………………………………………………….25

3.3.Анализ внутренних факторов развития ООО «Внешрегионторг»………………………………………………………………30

Заключение……………………………………………………………….33

Библиографический список……………………………………………..36

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Проблема стратегического планирования становится очень актуальной в условиях повышения нестабильности условий работы предприятий. Неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений, недостаточная проработка процессов стратегического планирования ведет к разрыву хозяйственных связей, снижению инвестиционной активности, невыполнению договорных обязательств, замедлению темпов НТП. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений является серьезным препятствием в реализации стратегического потенциала предприятия и эффективного использование его ресурсов.

Стратегический анализ занимает важное место в процессе подготовки и принятия управленческих решений, является неотъемлемой частью планирования хозяйственной деятельности предприятий всех форм собственности и хозяйствования.

По той причине, что в условиях рыночной экономики руководители предприятий, менеджеры разных уровней и главные бухгалтера должны уделять больше внимания решению стратегических проблем. Здесь им на помощь приходит стратегический анализ, который основывается на материалах других экономических дисциплин и его целью является освоение знаний и методики и техники проведения аналитических исследований, выявление возможностей повышения эффективности производства, инвестиционной и финансовой деятельности. Стратегический анализ имеет огромное значение для оценки результатов деятельности и изменения стратегического плана предприятия или его реализации.

Управление предприятием в современных условиях невозможно без планирования хозяйственной деятельности на всех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Наиболее важным уровнем является стратегический, где принимаются жизненно важные для дальнейшего развития предприятия управленческие решения.

Стратегический уровень управления – это наивысший уровень, обеспечивающей функцией которого является стратегический анализ.

         Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курсов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию и потребностям внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным предприятиям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний, как отметил Э. Деминг: «Очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными»  методами».

Стратегический анализ организации является одним из важных элементов процедуры формирования стратегического плана развития первичного хозяйственного звена стратегического управления.1 По своей сути стратегический анализ - это этап предплановых исследований, где системно анализируются факторы ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) и внешней деловой окружающей среды для определения «текущего» состояния дел в компании и выявления возможностей для её дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, неопределенности и динамизма. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во всевозрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. Во-первых, организации должны постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. Во-вторых, необходимо иметь в виду, что сами предприятия генерируют изменения во внешней среде, используя новые виды сырья, энергии, материалов, оборудования и технологий, выпуская новые, например, виды товаров и услуг.

 Целью работы является изучение структуры и содержания стратегического анализа монопрофильной и диверсифицированной организации.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

• дать теоретическое обоснование сущности и необходимости стратегического анализа;
• провести стратегический анализ деятельности монопрофильной организации на примере ОАО «Газпром»;
• проанализировать внутреннюю и внешнюю среду диверсифицированного предприятия на примере ОАО «Внешрегионторг».

Предмет исследования – внешняя и внутренняя среда организации.

Объекты исследования – ОАО «Газпром» и ООО «Внешрегионторг».

Теоретической и методологической основой исследования послужили специальная зарубежная и отечественная литература по рассматриваемой тематике, аналитические статьи отраслевых журналов.

Глава 1. Стратегический анализ как один из этапов стратегического менеджмента

1.1. Сущность стратегического  анализа

Современная теория стратегического менеджмента имеет много направлений и концепций. Основными вехами в истории становления стратегического менеджмента являются имена классиков И. Ансоффа, К. Эндрюса, М. Портера, Дж. Б. Квина, Г. Минцберга, Дж. Б. Квина, Г. Хамела.

Стратегический анализ представляет собой системное исследование и оценку факторов внешней бизнес-среды и экономического потенциала предприятия в целях определения его текущей рыночной позиции и выявления перспективных путей развития в условиях высокой неопределенности рыночной среды.2

Стратегический учет выступает информационной базой стратегического анализа и органично связан с ним в едином контуре стратегического управления. Прежде всего, стратегический анализ как «перспективная разведка будущего» тесно смыкается с прогнозированием и

предшествует стратегическому учету, формированию прогнозной бухгалтерской (финансовой) отчетности. Наряду с этим, стратегический анализ основывается на стратегическом учете, выступающем важным элементом его информационной базы.

          Стратегический анализ является исходным пунктом процесса разработки стратегического плана развития предприятия. Он должен включать два вполне самостоятельных, но взаимосвязанных этапа: анализ внешней деловой окружающей среды и анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах Л. фон Берталанфи и А. Богданова в начале ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для предприятий было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно которому выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Анализ внешней деловой окружающей среды включает два основных аспекта: анализ общей (дальней) окружающей среды – макросреды и анализ специфической (ближней) окружающей среды – микросреды.

Анализ дальней окружающей среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического технологического развития, инфраструктуры (рис.1)3.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Компоненты макроокружения организации

 

Для анализа макросреды применяется PEST-анализ. Суть данного маркетингового инструмента сводится к выявлению и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Анализ макроокружения предусматривает разработку экономических, технологических и социально-политических прогнозов, необходимых для обоснования долгосрочных возможностей развития предприятия в условиях прогнозируемых изменений внешней бизнес-среды.

Анализ специфической (ближней) окружающей среды ассоциируется с анализом рыночного окружения организации. И включает в себя следующие основные элементы: производственный прогноз; прогноз структурных сдвигов; конкурентный анализ. Компоненты непосредственного окружения представлены на рисунке 24.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Состав микроокружения организации

 

Существует ряд характеристик покупателя, которые обязательно должны быть изучены в процессе анализа. К ним относятся:  демографические характеристики (образование,  возраст, сфера деятельности); местонахождение покупателя; отношение покупателя к продукту; социально-психологические характеристики (положение в обществе, вкусы, привычки, стиль поведения и т.п.); соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; уровень информированности покупателя; объем закупок, осуществляемый покупателем; наличие замещающих продуктов; чувствительность покупателя к цене, которая  зависит от общей стоимости осуществляемых им закупок, от величины доходов покупателя, от его ориентации на определенную марку, от наличия твердых требований к качеству товара; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу.5