Стратегические альянсы

бин нового поколения2

.

Некоторые виды стратегических альянсов

рассчитаны на расширение ассортимента про-

дукции и круга потребителей. Такие междуна-

родные стратегические альянсы  предусматри-

вают совместные маркетинговые  исследова-

ния, использование общих сбытовых каналов,

источников информации и рекламных  кампаний.

В качестве примера можно привести альянс

традиционных конкурентов – японской автомо-

билестроительной компании «Ниссан  мотор» с

немецким ТНК «Даймлер-Бенц». На первом

этапе сотрудничества было решено наладить

совместное производство легких грузовиков

грузоподъемностью от 3 до 10 тонн. Основны-

ми рынками сбыта для них были определены

Азия, Южная и Центральная Америка. Этот

альянс дал возможность ТНК  «Даймлер-Бенц»

увеличить свою долю на азиатском  рынке до

20%.

Известны случаи, когда стратегические

альянсы приводят к слиянию их участников,

Так, на первом этапе стратегического партнер-

ства американской ТНК «Форд» с  японской

компанией «Мазда» осуществлялась взаимная

поставка кузовов и трансмиссий  для новой

модели автомобиля «Эскорт» ТНК  «Форд». С

целью расширения ассортимента продукции

соглашением была предусмотрена сборка не-

скольких моделей с маркой «Форд» на японс-

ких заводах компании «Мазда», а  на европейс-

ких предприятиях ТНК «Форд» наряду со сво-

ей маркой выпускались модели «Мазда». Впос-

ледствии ТНК «Форд» приобрела  контрольный

пакет акций компании «Мазда».

В то же время следует отметить, что для

стратегических альянсов в сфере  НИОКР ха-

рактерно то, что на рынках готовой  продукции

их участники конкурируют друг с другом. Так,

ТНК «Гласко» (Великобритания), являющаяся

одной из ведущих фармацевтических компаний

мира, входит в состав 60 альянсов только с

целью совместного проведения НИОКР  в свя-

зи с резким подорожанием в последние  годы

исследовательских работ в области  биотехно-

логии.

Характерен пример ТНК «Дженерал  мо-

торз» (США), которая использовала стратеги-

ческие альянсы для преобразования своего

бизнеса. Эта компания создала обширную сеть

связей с автомобильными компаниями и по-

ставщиками в Европе и Азии, а  также в Се-

верной Америке. Некоторые альянсы  должны

были улучшить продвижение продукции на за-

рубежный рынок, другие предполагали обмен

технологиями, третьи были призваны обновить

ассортимент корпорации «Дженерал  моторе»,

четвертые — изучить производственные ме-

тоды и т.п.

В качестве особенностей стратегических

альянсов можно назвать следующие:

- соглашения о сотрудничестве  между фир-

мами, имеющими совместные планы, отлича-

ющиеся от обычных торговых операций, но не

приводящие к слиянию компаний. Существуют

значительные различия между стратегически-

ми союзами, основанными на долгосрочных

отношениях партнеров, и партнерскими отно

шениями контрактного типа, так как  последний

вид сотрудничества существует ограниченное

время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные  отношения, как правило, не предполагают развития

отношений в дальнейшем;

- данный тип хозяйственного  объединения

основан на заключении среднесрочных  или

долгосрочных, двусторонних или многосторон-

них соглашений;

- в стратегический альянс могут  вступать

не только поставщики и клиенты (например,

«Marks&Spencer» заключила неформальные

стратегические союзы со многими  поставщи-

ками товаров), но и конкуренты (например,

«Grundig» и «Philips», объединившие свои уси-

лия в области видеозаписи, или  «Honda» и

«Rover» в мобильной связи);

Примеры альянсов, созданных Toshiba

В начале 1990 гг. Toshiba заключило  договор с GE о совместных разработке и производстве нитей накаливания для лампочек. Джек Уэлч, легендарный бизнес-лидер, бывший тогда CEO GE, был в восхищении от Toshiba. По его словам, одного телефонного звонка в Японию было достаточно для того, чтобы уладить возникнувшие проблемы, причем очень быстро.

С того времени Toshiba создала  много стратегических альянсов и совместных предприятий, а также заключила много лицензионных соглашений. Партнерами Toshiba в различных областях разработки инновационных технологий и продуктов являются такие компании, как Apple Computers, Ericsson, GE, IBM, Microsoft, Motorola, National Semi Conductor, Samsung, Siemens, Sun Microsystems и Thomson.

Toshiba создала стратегический  альянс с Apple Computer с целью совместной  разработки мультимедийных компьютерных  продуктов. Apple’ привнесла в этот альянс свое конкурентное преимущество в области разработки программных продуктов, а Toshiba добавила к этому свое мастерство в области производства электронных продуктов.

Toshiba создала подобный альянс и Microsoft для производства карманных компьютеров.

В области полупроводников Toshiba, IBM и Siemens создали альянс, объединив  уникальные умения партнеров. Toshiba владела  передовой технологией травления. IBM была сильна в литографии, а Siemens – в инжиниринге. Компании ограничили свое сотрудничество только исследованиями, а производством уже занимались поврозь.

В области флеш памяти Toshiba создала стратегические альянсы  с IBM и National Semi Conductor.

Альянс Toshiba с Motorola помог компании стать одним из мировых лидеров в области карт памяти.

Стратегический альянс с IBM помог Toshiba стать одним из ведущих  в мире поставщиков цветных плоских панелей для ноутбуков.  

 

 

В мировой промышленности доля стали  в применяемых конструкционных  материалах составляет 85 %. За прошедшее  десятилетие объем мирового производства стали увеличился на 68 % до 1 млрд 518 млн  т, уровень ее потребления вырос на 63 % до 1 млрд 485 млн т [19]. Среди стран, ведущих по объемам производства стали следует выделить Китай (683 млн т), Японию (107 млн т), США (86 млн т), Индию ( 74 млн т), Россию (69 млн т), Южную Корею (68 млн т) и Германию (44 млн т) [19].

В стальной промышленности преобладают крупные транснациональные корпорации, самыми мощными из которых являются Mittal Steel и Arcelor, которые объединились в 2006 году. Концентрация производства в отрасли не очень высока – на первые десять компаний приходится около 28 % мирового выпуска стали (таблица 2). Несколько российских металлургических компаний входят в тридцатку крупнейших в мире. 

 

Таблица 3. Выплавка стали крупнейшими компаниями мира и России [20]

Место	Компании	Объем, млн т стали в 2011 г.	Доля от объема выпуска стали в мире в 2011 г.
1	ArcelorMittal (Люксембург, Великобритания)	97,2	6,40%
2	Hebei Group (Китай)	44,4	2,92%
3	Baosteel Group (Китай)	43,3	2,85%
4	POSCO (Южная Корея)	39,1	2,58%
5	Wuhan Group (Китай)	37,7	2,48%
6	Nippon Steel (Япония)	33,4	2,20%
7	Shagang Group (Китай)	31,9	2,10%
8	Shougang Group (Китай)	30,0	1,98%
9	JFE (Япония)	29,9	1,97%
10	Ansteel Group (Китай)	29,8	1,96%
…	…	…	…
17	Евраз (РФ)	16,8	1,11%
23	Северсталь (РФ)	15,3	1,01%
30	ММК (РФ)	12,2	0,80%
31	НЛМК (РФ)	12,1	0,80%

 

 

Главным катализатором технологического и организационного развития отрасли служат перемены в спросе на металлопродукцию. Завершение процессов первоначальной индустриализации в большинстве стран, снижение металлоемкости продукции и уменьшение концентрации производства в машиностроении, увеличение сортаментного разнообразия металла привели к относительному сокращению потребности в больших объемах однородного металла [21]. К удовлетворению такой потребности в наибольшей мере приспособлены крупные металлургические комбинаты. Это обеспечивает им уверенные позиции там, где подобный спрос сохраняется. Вместе с тем металлургии все чаще приходится сталкиваться с изменчивостью спроса. На первый план выходит оперативное реагирование на усложняющиеся запросы потребителей металлопродукции. Возникает потребность в технологиях и оборудовании, приспособленных к быстрому удовлетворению таких меняющихся запросов.

Технический прогресс позволил ускоренно  развивать технологии производства металла в сравнительно небольших объемах и с высокими экономическими характеристиками. Активный выход на мировой рынок в 90-е годы прошлого века металлопродукции поставщиков из постсоциалистических стран и новых индустриальных стран повлиял на динамику мировых цен на нее и ускорил внедрение новых технологий и процессов, направленных на удешевление производства металла. В качестве факторов удешевления выступают развитие рынка промежуточной продукции (окатыши, чугун, слитки, заготовки), успешно замещающей поставки первичного сырья (руды), рост производительности труда в отрасли. Кроме того, снижению издержек в металлургии способствовало развитие процессов вторичного использования металлосодержащего имущества в качестве сырья для металлургического производства [21]. По сравнению с крупным производством, значительно большую гибкость проявляют мини-заводы.

Растущее многообразие запросов потребителей, технический прогресс, расширение возможностей информационного обмена между экономическими субъектами, тенденции глобализации и регионализации мировой экономики определяют потребность в совершенствовании как организационной конфигурации самой металлургии, так и организационных форм ее взаимодействия с другими отраслями.

Можно выделить две модели в стратегиях металлургических компаний с условными названиями «традиционная» и «новаторская»:

• «Традиционная»: производство стальных полуфабрикатов широкого применения с низкими удельными издержками для удовлетворения массового спроса.
• «Новаторская»: выпуск специальной высокотехнологичной стальной продукции с улучшенными характеристиками, годной для изготовления высококачественных конечных изделий.

Первая модель характерна для крупных  металлургических комбинатов, которые  реализуют положительный эффект масштаба. Бόльшая часть таких  комбинатов расположена в развивающихся странах: Китае, Южной Корее, России, Украине, Индии и т.д. Вторая модель за последние два десятилетия получила распространение в компаниях Японии, США, Германии, Франции, Великобритании. Она появилась как реакция на повышение и постоянное ужесточение требований потребителей к качеству металлопродукции, особенно со стороны производителей автомобилей [22].

Выбор той или иной модели стратегии  влияет на выработку необходимых  организационных способностей и  соответственно на конкурентные преимущества фирм как пучка этих способностей. Различия в организационных способностях между фирмами часто становятся причиной создания горизонтальных стратегических альянсов в черной металлургии [10, 22]. Такие союзнические образования наблюдаются прежде всего среди поставщиков стальной продукции автомобильной промышленности. При этом также преследуется цель увеличения доли на мировом рынке и получения максимальной прибыли, хотя и при ограниченных капитальных затратах. Центр тяжести подобного сотрудничества приходится на НИОКР и маркетинг. Считается, что именно расходы на НИОКР как в сталеплавильной, так и в других отраслях промышленности имеют решающее стратегическое значение [21].

Высококачественная стальная металлопродукция для автомобилестроителей должна сочетать высокие эксплуатационные характеристики с небольшой массой, чтобы не утяжелять автомобиль. Больших успехов в производстве такой продукции достигли японские металлургические компании. Как показывают исследования, причиной этого являются их достижения в управлении производственным процессом. В работе [22] подробно исследуется архитектура состоящих их нескольких стадий процессов (process architecture) производства стальных полуфабрикатов для внешних деталей автомобилей и оцинкованного листа для изготовления кузова.

Корреспондируя с элементами производственной архитектуры организационные способности  фирмы можно разделить на такие  виды, как:

• способность транслировать функциональные требования к продукции в химический состав материалов,
• способность переводить функциональные требования в контролируемые параметры,
• способность сосредоточения параметров в подходящей стадии производства,
• способность управления параметрами по всему производственному процессу [22].

Выпуск продукции с высокими и комплексными функциональными характеристиками (например сочетание высокой прочности с низкой массой) требует выработки уникальных сложных устойчивых способностей в управлении производством, например по термическому контролю движущихся с высокой скоростью расплавленных материалов, механическому контролю прокатки и обеспечению стабильного качества непрерывно в течение суток [22]. Внедренные в организационный контекст, эти способности носят характер «неявных» ноу-хау. Японские металлургические компании успешно аккумулируют подобные организационные способности путем обучения на рабочих местах, временнόй ротации работников, сохранения постоянного кадрового состава. «Неявные» организационные способности становятся барьером для простой их имитации и трансферта технологий [22] в черной металлургии.