Стратегические альянсы

щих активов и научно-технических  разработок: при переходе от одной

стадии производственного процесса к новой стадии продукт переходит  от одного партнера к другому, поскольку  тот располагает уникальными  ак- тивами, которые должны быть задействованы на следующей стадии про- изводственного процесса.

Комплементарные альянсы чаще всего  заключаются между двумя компаниями, тогда как интеграционные, псевдоконцентрационные альян- сы объединяют, как правило, более  двух партнеров. Помимо того, ком- 

 

 

 

плементарные альянсы объединяют компании с довольно разными эконо- мическими показателями. Обычно комплементарные альянсы заключают- ся с целью коммерческого распространения продукции, и намного реже объектом совместной деятельности становится само по себе производство.

Комплементарные альянсы нередко  создаются в автомобильной промышленности, но особенно часто – в сфере  телекоммуникаций.

  Таблица 2. Виды стратегических альянсов [1]

Группы видов альянсов	Виды альянсов
1. Альянсы между конкурирующими  фирмами	1.1) Интеграционные альянсы, в рамках которых партнеры осуществляют совместные научно-исследовательские программы и совместно производят отдельные комплектующие, которыми впоследствии укомплектовываются собственные продукты компаний-партнеров, и нередко эти продукты вступают в прямую конкуренцию на рынке.
	1.2) Псевдоконцентрационные альянсы. Функционирование фирм-конкурентов в рамках этих альянсов охватывает совместную разработку, производство и реализацию готовой продукции. На рынок выпускается единая продукция, которая принадлежит всем партнерам.
	1.3) Комплементарные альянсы, которые обычно заключаются для коммерческой реализации продукции одного партнера через торговую сеть другого. Тем самым производственные активы первого дополняются торговыми активами второго.
2. Альянсы между неконкурирующими  фирмами	2.1) Транснациональные совместные предприятия, где партнерские отношения устанавливаются  между компаниями, находящимися в  разных странах; один из партнеров пытается распространить за рубежом свою продукцию, а второй уже располагает привилегированным доступом к национальному рынку выбранной страны.
	2.2) Вертикальные партнерские отношения, где компании, действующие в смежных секторах «цепочки производства», вступают в отношения поставщика и клиента
	2.3) Межотраслевые соглашения заключаются между компаниями, которые относятся к различным отраслям и выпускают не связанную единой «технологической цепочкой» продукцию, но желают диверсифицировать свой бизнес.

 

 

 

 

Общие предпосылки к формированию международных стратегических альянсов.

 

В современной динамичной экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее.

Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости, улучшения производства и создания других синергий в цепочке создания ценности.

Стратегические альянсы формируются  по разным причинам, в том числе  выход на новые рынки, снижение издержек производства, а также разработки и распространения новых технологий быстро. Альянсы также используются, чтобы ускорить внедрение продукции и преодоления правовых и торговых барьеров в кратчайшие сроки. В этот период передовых технологий и мирового рынков, реализации стратегии быстро имеет важное значение. Формирование альянсов зачастую самый быстрый и самый эффективный способ достижения целей. Компании должны быть уверены, что целью альянса является совместимой с существующими бизнес так что их опыт может быть передано в альянс. Фирмы часто заключают союзов, основанных на возможности, а не связь с их общих целей. Этот риск является наибольшей, когда компания имеет излишек наличных средств. В последние годы, Mercedes-Benz и Toyota Motor Corporation были инвестирования свободных средств на первый взгляд не связанных предприятий, причем Benz уже сталкиваются с трудностями в результате. Выбор партнера

Прежде чем начать более подробный  обзор основных причин формирования стратегических альянсов, нам необходимо обсудить выбор подходящего партнера или партнеров. Без правильного партнера, компании не должны проводить формировании альянса, даже по обоснованным причинам. Каждый партнер должен принести желаемые дополнительные силы партнерства. В идеале, сильные, внесенных партнерами являются уникальными, так как только эти сильные стороны могут быть устойчивыми и защитил в долгосрочной перспективе. Целью является развитие взаимодействия между взносами партнеров, в результате чего беспроигрышная ситуация для обеих сторон, или все. Кроме того, партнеры должны быть совместимы и готовы доверять друг другу.

Важно, что ни партнер имеет возможности  или желания приобретать силу другого партнера, или необходимые  взаимное доверие будет разрушено. Dow Chemical Company, частые и успешного союза  практик, использует в процессе переговоров судья корпоративную культуру друг друга и, следовательно, их совместимости и надежности.

Приверженность  совместное предприятие имеет важное значение. Это обязательство должно быть как финансовой, так и психологические. Если нет старшего одобрения руководства и энтузиазм на рабочем уровне союз будет бороться, особенно, когда сложные проблемы возникают.

Выход на новые рынки

Часто компании, которая имеет успешный продукт или услуга имеет желание  включить ее в новый рынок. Тем  не менее, возможно, компания признает, что ему не хватает необходимого опыта в области маркетинга, поскольку он не в полной мере понять потребности клиента, не знает, как продвигать продукт или услугу, эффективно или не понимают или не имеют доступа к надлежащим каналам сбыта. Вместо того, чтобы тщательно пытаются развивать этот опыт внутри страны, компания может определить другой организации, которая обладает этими желаемых маркетинговых навыков. Тогда, за счет использования преимуществ продукта развития навыков одной компании и маркетинговых навыков с другой стороны, в результате альянс может служить рынок быстро и эффективно. Союзы могут быть особенно полезными при входе валютном рынке в первый раз из-за обширных культурных различий, которые могут в изобилии. Они также могут быть эффективными при входе внутри региональных или этнических рынков.

Сокращение  производственных затрат

Стратегические альянсы могут  позволить компании объединить капитал  или уже существующих объектов, чтобы  получить экономию масштаба и увеличить  использование средств, тем самым снижая себестоимость производства. В условиях все более конкурентного европейского автомобильного рынка, чирк японцы стремятся получить долю на рынке они в США в 1980-е годы, во многих европейских компаний создали совместные предприятия для снижения производственных затрат. Ford и Volkswagan совместно планирует сделать четыре полноприводных автомобилей в Португалии, а Nissan и Ford намерении построить завод в Испании для производства фургонов. Эти компании выиграют от совместного несения расходов и уменьшить расходы на строительство и эксплуатацию новостройка в относительно странах с низкими издержками, по крайней мере западноевропейским стандартам.

Молсон компаний и Carling O'Keefe Пивоваренная второй и третий по величине пивоваров  в Канаде, договорились о создании совместного предприятия по объединить свои операции пивоварения. Хотя Mols был очень современным и эффективным пивоваренный завод в Монреале, Карлинг устарела. Но Карлинг имел лучшие условия в Торонто. Кроме того, Торонто пивоварня Молсон был расположен на набережной и значительным стоимости недвижимого имущества. В целом, добавил взаимодействия более чем на $ 150 млн в доход до уплаты налогов в течение первого года его предприятие (Чакраварти 1993). Эффект масштаба были реализованы и средства лучше использовать.

Компании также могут снизить  затраты  стратегических альянсов с  поставщиками или клиентами достижения соглашений на поставку товаров или  услуг на более длительный срок и  совместной деятельности, удовлетворения потребностей клиентов, каждый из партнеров  может применить свой опыт и преимущества могут быть предоставлены в виде более низких издержек или новых продуктов. Ранее в этом году Юнион-Пасифик-ресурсов компании (UPRC), ведущий независимый производитель нефти и газа, вступил в союз с отдельной две насосные поставщиков услуг, Холлибертон и западные компании в Северной Америке. Насосные компаний, предоставляющих услуги инициировать производство по вновь пробуренных скважин и использовать различные процедуры для повышения темпов добычи на существующих скважинах. В соответствии с соглашениями, UPRC решено использовать две поставщиков исключительно для перекачки услуг в области активного востоке Техаса на один год. В свою очередь, услуги компаний, каждая договорились назначить и перенести один инженер, служба UPRC работать с инженерами UPRC в разработке существующих процедур обслуживания и исследования новых инновационных процедур. Кроме того, сокращение административных расходов на UPRC и ее поставщиков в торгах по отдельным заданиям, компании прогнозировать снижение затрат за счет улучшения планирования, планирования и использования технологий.

Развития и распространения  технологии

Союзы могут также быть использованы для создания совместно на техническую  экспертизу двух или более компаний в разработке продуктов технологически выходит за пределы возможностей компании, действующие самостоятельно. Например, Compaq Computer Corporation, ведущий производитель оборудования и Microsoft Corporation, ведущий разработчик программного обеспечения, которые недавно вступили в широкий альянс, в котором они планируют сосредоточиться на пути, чтобы персональные компьютеры проще в установке и использовании. Одной из их целей является развитие "подключи и играй" компьютерные системы, которая позволила бы потребителям купить компьютер и использовать его сразу же вместо того, чтобы загрузить программное обеспечение и установить дополнительные компоненты. Кроме того, пользователи смогут добавить возможностей или потенциала для более мощных программ, программного обеспечения, без попыток с внутренней работы машины.

Партнерство будет также сосредоточить  внимание на разработке перо компьютеров  и мобильных ПК, перспективных  направлений технологии, которые  были медленно развиваться в коммерческих продуктах. Объединив ресурсы для  разработки сочетание hardwaresoftware продукты построены на опыт каждой компании, Compaq и Microsoft планируют создать новый рынок и извлечь соответствующие выгоды.

 

Развития и распространения  технологии

Союзы могут также быть использованы для создания совместно на техническую экспертизу двух или более компаний в разработке продуктов технологически выходит за пределы возможностей компании, действующие самостоятельно. Например, Compaq Computer Corporation, ведущий производитель оборудования и Microsoft Corporation, ведущий разработчик программного обеспечения, которые недавно вступили в широкий альянс, в котором они планируют сосредоточиться на пути, чтобы персональные компьютеры проще в установке и использовании. Одной из их целей является развитие "подключи и играй" компьютерные системы, которая позволила бы потребителям купить компьютер и использовать его сразу же вместо того, чтобы загрузить программное обеспечение и установить дополнительные компоненты. Кроме того, пользователи смогут добавить возможностей или потенциала для более мощных программ, программного обеспечения, без попыток с внутренней работы машины.

Партнерство будет также сосредоточить  внимание на разработке перо компьютеров  и мобильных ПК, перспективных  направлений технологии, которые  были медленно развиваться в коммерческих продуктах. Объединив ресурсы для разработки сочетание hardwaresoftware продукты построены на опыт каждой компании, Compaq и Microsoft планируют создать новый рынок и извлечь соответствующие выгоды

 

Примеры 

На современном этапе все более распрос-

траненными становятся стратегические альян-

сы между компаниями разных стран. К началу

ХХI века их насчитывалось уже несколько

тысяч. Цели таких международных  альянсов

различны, но чаще всего это объединение  на-

учного потенциала корпораций, производствен-

ное кооперирование и раздел рисков в основ-

ном без взаимного поглощения.

 

Даже такая крупнейшая транснациональная

корпорация, как американский гигант «ИБМ»,

считает целесообразным объединение  усилий

с другими ТНК в сфере НИОКР  капиталоем-

кой и наукоемкой продукции. Например, для

разработки новой микросхемы, оцениваемой  в

один млрд долл., в исследовательском  центре

«ИБМ» в конце 90-х годов объединились око-

ло 200 специалистов корпораций «ИБМ»

(США), «Тошиба» (Япония), «Томпсон»  (Фран-

ция), «Сименс» Германия).

Важным фактором снижения издержек про-

изводства на предприятиях ТНК выступают

международные соглашения о кооперации про-

изводства. Примером может служить  соглаше-

ние между ТНК «Дженерал электрик» (США),

имеющий 12 отраслевых отделений, каждое из

которых является мировым лидером  в этой

области, с ТНК «Тошиба» (Япония) о совмес-

тном производстве и маркетинге газовых тур-