Стратегические альянсы

План:

1. Введение____________________________________________________

2. Общие предпосылки к формированию  международных стратегических альянсов____________________________________________________

3. Общее определение и виды стратегического альянса____________________

4. примеры МОДЕЛи СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРСТВА

 

5. Заключение_________________________________________________

6. Список литературы__________________________________________

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 В настоящее время в экономике вступают в силу факторы,

которые настойчивее, чем когда-либо прежде, заставляют

владельцев малого бизнеса прибегать  к силе совместных

предприятий.

Возникновение экономики, ориентированной  на

потребителя. На наш способ ведения  бизнеса огромное

влияние оказывает ориентированность современной

экономики на потребителя, который  очень умен, грамо-

Введение16 Стратегические альянсы  в бизнесе

тен, чрезвычайно требователен (и  зачастую не склонен 

прощать); при этом он нередко имеет  возможность вы-

бирать себе продавца. Такой потребитель с широкими

полномочиями способен заставить (и заставляет) бизнес

вести дела на долгосрочной основе, последовательно  и на-

дежно. На мой взгляд, большинство  предприятий сами по

себе не смогут удовлетворить требования потребителей,

если в течение длительного времени не станут выделять

на это значительные финансовые и прочие ресурсы. Ко-

нечно, существует альтернатива тому, чтобы вступить на

эту новую и неизведанную экономическую  территорию

в одиночку: она заключается в  разделении риска с другим

предприятием, что позволит расширить видение и решить параллельные задачи.

 

 

Развитие экономики на современном  этапе характеризуется усилением  действия факторов, связанных с интеграционными процессами. Это наблюдается как в мировой, так и в национальных экономиках, проявляет себя на макро - и микроуровнях. В основе данной тенденции лежит обостряющаяся конкурентная борьба. Условия, в которых она ведется, постоянное изменение соотношения сил придают несравненно большее, чем раньше, значение объединенным действиям участников рынка. Мировой экономический кризис лишний раз подтвердил эту истину. Интеграция все чаще начинает рассматриваться как одно из ключевых направлений посткризисного развития предприятий.

Использование интеграционных форм развития побуждает их участников вести постоянный поиск наиболее эффективных форм сотрудничества. Особое внимание при этом уделяется нахождению баланса общих и частных интересов, использованию преимуществ централизованного и децентрализованного управления. Возникает необходимость в использовании таких организационных форм интеграции, которые обладали бы гибкостью и в наибольшей мере отвечали современным реалиям. К числу таких форм относятся стратегические альянсы.

В мировой экономике стратегические альянсы рассматриваются в качестве одной из фундаментальных основ ее развития. Динамика их развития за последние 15-20 лет достаточна высока. В российской экономике уже с 90-х годов прошлого столетия стратегические альянсы становятся важным фактором развития и модернизации ключевых отраслей, в первую очередь промышленности. Реагируя на динамику изменений, происходящих в рыночной среде, современные стратегические альянсы оказывают все более ощутимое воздействие на экономические процессы, прежде всего на конкурентную борьбу. Это вызывает необходимость в предметном исследовании форм и методов воздействия стратегических альянсов на конкурентоспособность предприятий.

 

 

Компания постоянно стремится  получить доступ к новым рынкам и  новым источникам питания, выгоду из технологий, использования активов лучше, и стать более прибыльным. Они обычно используют три метода для достижения этих целей: внутренне развитие физической активов компании и навыки, приобретать эти активы и навыки, или согласования с другими компаниями, бассейн физических и человеческих ресурсов. Последний широко известен как стратегического альянса или совместного предприятия. Хотя различие не является важным для наших целей, а также термины будут использоваться как взаимозаменяемые, две формы партнерства между компаниями отличаются. Совместные предприятия влечет за собой создание третьей стороны юридического лица, в то время как стратегические альянсы нет. Кроме того, как правило, стратегические альянсы сосредоточиться на проектах, которые меньше по масштабам, чем создание совместных предприятий.

 

 

 

Общее определение и виды стратегического альянса.

«Стратегические альянсы – это  объединение нескольких независимых  предприятий, которые намерены заняться специфическим родом произ-

водства или хотя бы завершить проект, используя при этом знания, мате-

риалы и другие ресурсы друг друга, вместо того чтобы: 

 

 

 

• запустить производство самостоятельно, не разделяя ни с кем бо-

лее рисков и стараясь победить конкурентов;

• создать условия для слияния  или присоединения компаний».

Альянсы имеют некоторые особенности.

Во-первых, из-за того, что все компании-партнеры являются равно-

правными участниками альянса, в них довольно часто встречаются  ситуа-

ции затяжных переговоров.

Во-вторых, другая особенность альянсов связана с тем, что интересы и  цели компаний, входящих в их состав, зачастую противоречат друг дру- гу. У каждой из компаний-партнеров, сохраняющих свою автономность друг от друга, имеются свои, определенные цели. В то же время все ком- пании-партнеры соглашаются совместно работать ради достижения дру- гих, заранее оговоренных целей. Общие цели могут вступить в противоре- чие (конфликт) с индивидуальными интересами отдельного партнера.

Названные особенности альянсов делают их организационную структуру нестабильной и быстро меняющейся.

Нестабильность альянсов сама по себе не является недостатком, а

заключается в обратимости принятых стратегических решений.

 

 

Рассмотрим партнерства неконкурирующих  фирм.

Партнерские соглашения между компаниями, не являющимися кон- курентами, заключаются  между участниками различных отраслей произ- водства. Они позволяют освоить новые виды производственной деятель- ности, которыми занимается другой партнер альянса. Иначе говоря, такие альянсы являются средством, позволяющим компаниям вступать на но- вые  пути  развития, чтобы освоить новые виды производственной дея- тельности. К партнерству неконкурирующих фирм   относятся: трансна- циональные совместные предприятия, вертикальные партнерские отноше- ния и межотраслевые соглашения. 

 

Транснациональные совместные предприятия  

 

В рамках этого типа альянсов партнерские  отношения устанавлива- ются между  компаниями, находящимися в разных странах. Один из парт- неров разрабатывает  тот или иной продукт, который  он пытается распро- странить за рубежом, а второй уже располагает привилегированным дос- тупом к национальному рынку выбранной страны. Иностранный партнер и его продукция с помощью альянса могут открыть для себя новый рынок, а местному партнеру предоставляется продукт, который нужно будет рас- пространить.

Для  иностранной  компании  транснациональное  совместное  пред-

приятие является альтернативой как  учреждению филиала на месте, так  и обыкновенному экспорту продукции. Для местной компании транснацио- нальное совместное предприятие  является альтернативой, с одной сторо- ны, экспорту товаров иностранного производства, а с другой – разработке и выпуску в местных условиях похожей продукции, хотя для этого у ме- стного предприятия нет ни соответствующих активов, ни компетенций. Рассматриваемый вид альянса почти всегда создается партнерами, один из которых базируется в развитой стране, а другой – в развивающейся. При этом иностранные партнеры исходят из того, что местные партнеры луч- ше ориентируются на рынке страны. 

 

 

 

Вертикальные партнерские отношения  

 

Компании, действующие в двух смежных секторах «цепочки произ- водства», образуют между собой вертикальные партнерские отношения, т. е. вступают между собой в отношения поставщика и клиента. Верти- кальные партнерские отношения – альтернатива как обыкновенным дого- ворам о поставке между клиентом и поставщиком, заключаемым в рамках рынка, так и полной вертикальной иерархической интеграции. Эти парт- нерства – одна из форм частичной вертикальной интеграции, поскольку предприятие не переходит в полное распоряжение своего внешнего по- ставщика, но и не стремится к тому, чтобы стать производителем и, сле- довательно, конкурентом, то есть самостоятельным предприятием в про- изводственной отрасли своих поставщиков. Вертикальное партнерство нужно рассматривать в рамках классической стратегической проблемати- ки – «производить или покупать». Подобное решение иногда приобретает первостепенную важность. Дело в том, что изготовление любой комплек- тующей продукции связано с использованием ряда научно-технических разработок. Если предприятие само производит комплектующие, оно мо- жет освоить эти разработки, а если комплектующие закупаются, разработ- кой будут владеть исключительно поставщики. В последнем случае соз- дание альянса позволит предприятию-клиенту получить доступ к разра- боткам, ноу-хау поставщика комплектующих изделий. 

 

Межотраслевые соглашения 

 

Межотраслевые соглашения заключаются между компаниями, кото- рые не только относятся к различным  секторам, но и выпускают не свя- занную единой «производственной цепочкой»  продукцию. Для установ- ления тесных взаимоотношений между этими компаниями нет никаких причин, поскольку они не вступают друг с другом ни в конкурентные от- ношения, ни в отношения поставщика-клиента и могут развиваться ис- ключительно в рамках своей производственной деятельности.

Если компании собираются расширить свою производственную дея-

тельность, они могут  заключать межотраслевые соглашения.

Нередко межотраслевые соглашения заключаются по той причине, что  развитие двух различных отраслей производства способствует фено- мену технологической или коммерческой конвергенции, т. е. сближению и совместному развитию технологий, коммерческих операций и т. п. раз- личных отраслей. Наибольшее число межотраслевых соглашений заклю- чается с целью взаимного дополнения производственных операций парт- нерских компаний и с расчетом добиться эффекта коммерческой и техно- логической синергии. 

 

 

 

К альянсам фирм-конкурентов относятся: интеграционные альянсы,

псевдоконцентрационные  и комплементарные. 

 

Интеграционные альянсы  

 

Компании, устанавливающие  партнерские отношения для того, что- бы добиться эффекта масштаба производства при изготовлении отдельной комплектующей  или осуществлении ограниченной стадии производствен- 

 

 

 

ного процесса, вступают в интеграционные альянсы. Совместно произве- денными элементами укомплектовываются собственные продукты компа- ний-партнеров, и нередко эти продукты вступают в прямую конкуренцию на рынке. Например, компании Volkswagen и Renault совместно произво- дят автоматическую коробку передач, которой укомплектовывают авто- мобиль Coel компании Volkswagen и автомобиль R19 фирмы Renault. За- тем названные модели автомобилей вступают в жесткую конкуренцию на рынке.

Интеграционные альянсы  осуществляют трансакции между произ-

водственным образованием, которое изготовляет основной продукт альян- са, с одной стороны, и с другой – партнерами. Например, учредители аль- янса PRV компании Peugeot, Renault и Volvo напрямую покупали у PRV двигатели V6 и устанавливали их на выпускаемые ими модели автомобилей.

Цель интеграционных альянсов –  добиться эффекта масштаба при производстве отдельной комплектующей или  в рамках отдельного произ- водственного этапа. При этом, если один из партнеров  намного более крупная организация, чем вторая, то дополнительные рынки  сбыта про- дукции для более слабого партнера не принесут ощутимой прибыли, по- крывающей затраты на создание альянса, а экономия, которой можно до- биться с помощью альянса, не перекроет дополнительных издержек на управление партнерскими отношениями.

Чаще всего альянсы интеграционного типа создаются с целью про- ведения совместных НИОКР и совместного производства отдельных дета- лей. Наиболее интенсивно альянсы подобного типа развиваются в автомо- билестроении и сфере информационных технологий. Эти альянсы чаще всего заключаются между американскими и между европейскими фирмами. 

 

Псевдоконцентрационные альянсы 

 

Компании, совместно разрабатывающие, производящие или реали- зующие общую  продукцию, создают псевдоконцентрационные альянсы. Как и в случае интеграционных альянсов, партнеры предоставляют в рас- поряжение альянса схожие активы и НИОКР, и основная их цель – до- биться увеличения размера производства. Но в отличие от интеграцион- ных альянсов на рынок выпускается единая продукция, которая принад- лежит всем партнерам. Это означает, что псевдоконцентрационные альян- сы приводят к неизбежному устранению конкуренции между партнерами, потому что на рынке они представлены совместно, хотя внутри альянса возможны соперничество и конфликты. Однако координация совместной работы с покупателями продукции приводит к тому, что противостояние практически незаметно. 

 

 

 

Описываемый тип альянсов исполняет  все основные функции, не- обходимые  при организации совместного  производства: НИОКР, само производство и коммерческое распространение продукции. Работа в рам- ках  альянса  обычно  организовывается на  основе  разделения  функций: один партнер берет на себя разработку, второй – производство продукции. Коммерческая реализация продукции осуществляется либо путем разде- ления географических зон сбыта между партнерами, либо через общую структуру, созданную специально для этой цели. В более редких случаях общая структура, созданная партнерами, берет на себя ответственность за проведение НИОКР, производство и коммерческую реализацию продук- ции. Псевдоконцентрированные альянсы преобладают в авиастроении и оборонной промышленности. В этих двух отраслях они составляют при- мерно 90\% от общего числа альянсов. Они создаются чаще всего компа- ниями из различных стран Европы. 

 

Комплементарные альянсы 

 

Комплементарные альянсы объединяют между собой компании, ко- торые  привлекают к участию в партнерском  проекте активы и научно- технические  разработки, различные по своему характеру. Подобные аль- янсы образуются в том  случае, когда один партнер разрабатывает какую- либо продукцию, коммерческая реализация которой осуществляется через торговую сеть второго. Так, автомобильная компания Ford распространя- ет  в  США  модели,  разработанные  ее  японским  партнером  –  фирмой Mazda.

Комплементарный альянс может быть создан только в том случае, когда продукция, выпускаемая одним из партнеров или разрабатываемая при участии всех предприятий-партнеров, не вступает в прямую конку- ренцию с продуктами того или иного партнера, за исключением тех случаев, когда партнеры заинтересованы во вхождении своего непосред- ственного конкурента на свой рынок сбыта продукции. При этом приобре- тают важное значение трансакции между партнерами. Уже только с по- мощью этих трансакций можно извлекать прибыль из взаимодополняю-