Стимулирование торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж

Ответственность за эффективное  планирование системы обучения персонала  возложена на специалиста по кадрам. Ответственность за непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за менеджером по тренингам, принимающим непосредственное участие в разработке данного решения. Продолжая анализ системы стимулирования труда в группе компаний «Биокард» отделом кадров была произведена оценка удовлетворенности сотрудников существующей системой стимулирования.

По пятибалльной шкале  были оценены 9 ключевых параметров, указывающих  на уровень удовлетворенности. Оценки были дифференцированы по группам: «руководители» и «специалисты и рабочие». Итоговые результаты опроса представлены в таблице 3.

Таблица 3. Оценка элементов  стимулирования труда в группе компаний «Биокард»      на 01.03.2010 г.

Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов  системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

- перспективы роста низко оценены как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;

- оценка содержания труда специалистами и рабочими низкая;

- оценка уровня заработной платы специалистами и рабочими низкая;

- оценка стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая.

Это указывает на наличие  резервов повышения стимулирования работников группы компаний «Биокард».

Таким образом, мы можем  констатировать, что на предприятии  сложилась достаточно развитая система  стимулирования труда, в основу которой  положен принцип стабильности. Связано  это в первую очередь с пониманием руководством, что для коллектива, где преобладают женщины, данный принцип является одним из ключевых для стимулирования к эффективному труду. Использование принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий.

В тоже время значительный рост затрат предприятия на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные направления повышения стимулирования торгового персонала с низкой ресурсоемкостью. В соответствии с проведенным исследованием, для сотрудников группы компаний «Биокард» такими направлениями могут стать: повышение информированности персонала о делах предприятия, формирование психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также мероприятия по сплочению коллектива. Возможным способом реализации данных направлений может стать построение в коллективе команд с учетом индивидуальных характеристик сотрудников и возможности их сотрудничества.

3. Рекомендации по разработке эффективной системы стимулирования торгового персонала в Группе компаний «Биокад»

В группе компаний «Биокард» встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногда встречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

С целью более эффективного стимулирования работников в группе компаний «Биокард» необходимо внести следующие изменения. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

-во-первых, в группе компаний «Биокард» необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

-во-вторых, необходимо  ввести дополнительные выплаты,  прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров) В этом и состоит принцип стимулирования работников, когда увеличение оплаты труда возможно только при увеличении эффективности производства и, наоборот, увеличение эффективности производства ведет к увеличению оплаты работников. Таким образом, руководители грцппы компаний «Биокард» увеличат свою прибыль, а работник увеличит свое материальное положение;

-в-третьих, можно ввести  специальные бонусы и комиссионные  доплаты. Все это необходимо  дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.

Можно предположить, что  если в группе компаний «Биокард» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Также в группе компаний «Биокард» необходимо внести изменения в систему стимулирования высшего звена организационной структуры.

В группе компаний «Биокард» к этому уровню можно отнести:

-главного бухгалтера;

-управляющего сбытом;

-менеджера по рекламе;

-менеджеров по оптовой  и по розничной торговле.

Оплата работников, руководящих  должностей должна, осуществляется в  соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников.

Во-первых, для них  трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а, следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками.

Во-вторых, решающей для  управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем, чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада.

В-третьих, рост окладов  руководителей с их возрастом  должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Несомненно, данные меры способны оптимизировать систему вознаграждения руководителей и увеличить прибыльность компании.

С целью разработки эффективной системы стимулирования торгового персонала в группе компаний «Биокард» планируется создать комитет по администрированию программы вознаграждения сотрудников, который будет состоять как из сотрудников компании, так и из привлеченных специалистов. Данным комитетом, будет разрабатываться предложение о снижении доли долгосрочной программы премирования в объеме оплаты труда управленцев на 20%, которое, как ожидается, будет принято на заседании собрания акционеров компании в июне 2010 года.

Окончательно же оценить  эффективность предлагаемых мер  представляется возможным лишь по результатам  деятельности компании за отчетный период, следующий за периодом их принятия.

Заключение

Понятия "мотивация" и "стимулирование" в теории кадрового менеджмента не являются синонимами: стимулирование – это прямое или косвенное принуждение к совершению нужного действия, а мотивация – это деятельность по созданию условий для возникновения у человека потребности совершать те или иные действия в интересах компании вне прямой или косвенной связи с каким-либо вознаграждением с её стороны. На деле же оба вида работы с персоналом идут рука об руку - стимул, как известно из психологии, предшествует мотиву.

Сегодня основными видами стимулирования работников принято считать: материальное, моральное, организационное и стимулирование свободным временем.

В предкризисные, так  называемые, тучные годы коммерческие структуры наряду с программами  нематериального стимулирования активно  проводили политику монетарной заинтересованности сотрудников в достижении результатов. Ясно, что сегодня такой подход как минимум требует корректировки, а на первый план выходят нематериальные виды стимулирования работников.

Из них моральное  стимулирование, на мой взгляд, самый распространенный и эффективный вариант. В качестве основного инструмента в данном случае используются предметы и явления, так или иначе являющиеся выразителями "общественного престижа" сотрудника, его статуса в компании. Наименее затратный и достаточно действенный, этот вид стимулирования давно известен на практике.

Поощрять работников нужно за любые профессиональные и общественные достижения и инициативы. В этот перечень входит и стремление повысить квалификацию, и самообразование, и активное участие в общественной жизни, не говоря уже о высоких трудовых результатах. В данном вопросе не нужно изобретать велосипед, следует лишь активнее использовать то, что давно придумано и проверено на практике. Инструментов много: грамоты, благодарственные письма, Доски почета, присвоение званий, учреждение корпоративных наград, объявление благодарности в приказе. Сейчас, в стрессовых для экономики и каждого человека условиях, работодателям необходимо сконцентрировать внимание на методах морального стимулирования и оптимизировать их. Именно они становятся необходимым, а порой и незаменимым средством повышения эффективности труда.

Конечно, представленным здесь опытом не исчерпываются все  виды и способы нематериального  стимулирования работников. Речь шла  о наименее затратных из них. Однако реализация даже этих мер будет способствовать трудовой мотивации персонала, удержанию в компании ключевых сотрудников и сохранению нормального морально-психологического климата в коллективе, поможет с честью и наименьшими потерями пережить нынешние непростые времена. Как это ни парадоксально, но кризис - не только проверка на зрелость и профессионализм компаний и каждого человека в отдельности. Это - новые возможности. Когда система работает результативно и без сбоев, проявить себя во всей полноте, показать свой профессиональный максимум достаточно сложно. Помочь работникам сделать это сейчас, поддержать их на этом непростом пути - цель современно мыслящего работодателя. Достижение ее невозможно без использования системы нематериального стимулирования и мотивации.

Список использованной литературы

1. Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. – 2-е изд., перераб. и доп.- Ростов н/Д.: Феникс, 2004.-160с.
2. Бердников А, Рисин И. Система стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций. Диагностика состояния и пути совершенствования. // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 9, сентябрь 2008 г.
3. Верхоглазенко В. Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда //Управление персоналом. – 2006. - №3. –С. 23-27
4. Грива Е.В. Человеческие ресурсы в системе управления предприятием Е. В. Грива // Профессионал.—2006.—N 1. - С. 18-19
5. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса. // Управление персоналом, N 12, июнь 2009 г.
6. Жданова Т. С. Управление персоналом. Конспект лекций. – М.: Алель – 2005. с. 9-10
7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003.- 304с.
8. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий. // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 6, июнь 2008 г.
9. Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. М., 2007.
10. Ловчева М. Организационное стимулирование работников// Кадровик. Кадровый менеджмент, N 10, октябрь 2009 г.
11. Ловчева М. Моральное стимулирование персонала. // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 12, декабрь 2008 г.
12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал - технологии.- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.-374с.
13. Манаев В. Стимулирование персонала на малых предприятиях / В. Манаев, С. Митченко / / Человек и труд. - 2010. - N 1. - С. 37-38
14. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента, – М. «Дело», 2005. с. 81-85
15. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е Изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М), 2001.-560с.