Стимулирование торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж

Развивающаяся концепция  управления персоналом в настоящее  время предполагает возрастание роли личности работника, знание его мотивационной структуры, умение формировать мотивацию в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Социокультурный подход в управлении персоналом основывается на использовании комплекса воздействующих на персонал ценностей. Ценности могут оказаться объединяющими и разъединяющими, реальными и декларируемыми, прогрессивными и устаревшими, принятыми и отторгаемыми. Поэтому актуальной задачей современного управления в отношении персонала, будет адекватное описание приоритетных рыночных ценностей, формирующих этические экономические отношения между заинтересованными общественными группами организации. Поэтому даже малое, но информационно и ценностно согласованное воздействие на персонал будет развертывать потенциально богатые человеческие ресурсы, скрытые в экономических структурах.

В этом отношении особую роль играют корпоративная, организационная  культура и культура менеджмента. Современные  ценности, лежащие в основе корпоративной, организационной культуры и культуры менеджмента, формируют совершенно иное отношение персонала ко всем процессам, протекающим внутри и вовне современных социально-экономических систем, позволяют запустить механизм их самоорганизации.

На крупных предприятиях с корпоративной собственностью на средства производства (ОАО, ООО) отчуждение персонала от результатов его труда сильнее сказывается на результатах работы компании. Поэтому в индивидуальных предприятиях, где процесс производства основан на личном труде собственника, и он сам владеет, использует и распоряжается результатами своего труда, происходит полное слияние культур. В акционерных предприятиях работник, лишенный возможности использовать собственность для личных нужд, распоряжаться и владеть ею, меньше всего думает о ценностях в отношении данного общества и формирует собственное отношение к труду. Организационная и корпоративная культура, таким образом, становятся разнонаправленными и могут оказывать взаимное влияние друг на друга как отрицательное, так и положительное.

По мере роста количества собственников сложнее протекают  процессы управления ею и должен произойти  процесс согласования ценностей  собственников всех уровней для успешного решения проблем (рисунок 1).

Количество этих ценностей  конечно, и находит свое отражение в миссии и других программных документах. Тем самым, они являются ценностным ограничением деятельности персонала организации, ее менеджмента и собственников. Поэтому ценности корпоративной культуры в дальнейшем для более успешной работы предприятия должны быть максимально интериоризированы менеджментом и персоналом.

 

                  ┌───────────────────────────────────┐

                  │                                   │

                  │                                   │

                  │            корпоративная          │

                  │              культура             │

                  │                                   │

                  │                                   │

                  │      ┌─────────────────────┐      │

                  │      │       культура      │      │

                  │      │     менеджмента     │      │

                  │      │                     │      │

                  │      │    ┌───────────┐    │      │

                  │      │    │           │    │      │

                  │      ├◄──►┤ Организа- ├◄──►┤      │

                  │      │    │ ционная   │    │      │

                  │      │    │ культура  │    │      │

                  └──────┴────┴───────────┴────┴──────┘

Рисунок 1. Взаимодействие внутренних культур предприятия [9, 158]

 

Однако собственники (акционеры) предприятия, являясь носителями корпоративной культуры, не владеют  навыками передачи ее основных ценностей  персоналу компании. Менеджмент предприятия, реализуя в повседневной деятельности собственные интересы, не формирует механизма интериоризации персоналом ценностей корпоративной культуры. Поэтому, на наш взгляд, с помощью новых социальных технологий, включающих мотивацию собственного целеполагания, необходимо установить продуктивные культурные ценности компании, касающиеся предназначения организации, иерархии полномочий руководителей, стиля руководства и управления, процессов принятия решений, организации работы и дисциплины и т.д.

Таким образом, получаемые результаты российских предприятий настоятельно требуют нового самоопределения и поиска новых форм деятельности, технологий, перестройки системы отношений, включения механизмов самоорганизации за счет совершенствования корпоративного управления и включения в действие отношений собственности с помощью гуманистических инструментов реализации миссии.

1.6. Показатели  оценки работы торгового персонала розничной           организации

 

Торговая организация, как и любая другая, создается и управляется людьми в соответствии с профессиональной подготовленностью в рамках их личностных особенностей, поэтому управление должно быть направлено, прежде всего, на оптимизацию действий сотрудников, ориентированных на достижение конечных целей организации .

В настоящее время все более актуален системный подход к оценке персонала на различных этапах развития отдельно взятого сотрудника и его карьерного роста. Периодичность оценки персонала должна носить регулярный характер, а сама оценка должна проводиться сразу по нескольким направлениям и уровням оценки.

Для эффективного управления отделом продаж необходимо установить определенные критерии и  стандарты, на основе которых будет  измеряться результативность труда  торгового персонала.

Цель измерения  состоит в определении того, что является высокой, средней и низкой производительностью и какое влияние на нее оказывают приложенные усилия, квалификация, способности и эффективность работы торговых представителей.

Оценка результативности торгового персонала затрудняется действием           следующих факторов:

- отсутствие  единой системы показателей оценки;

- плохое соответствие  в краткосрочном периоде таких  показателей, как объем продаж, норма валовой прибыли, доля  рынка, число новых клиентов, рейтинг  удовлетворения клиентов, расходы на продажу товара;

- влияние на  результативность труда не только  индивидуальных усилий торгового  персонала, но и персонала других  отделов (маркетинга, логистики и  т. п.), общеэкономическая ситуация, уровень конкуренции в, проводимые  рекламные мероприятия и мероприятия по продвижению продукции.

Компания стремится  провести сравнение показателей  эффективности труда различных  продавцов через определенные промежутки времени. Подобные сравнения позволяют  выделить воздействие на производительность труда некоторых внешних показателей, к которым относятся показатели вклада и показатели отдачи. Показатели вклада отражают усилия торгового персонала, такие как количество совершаемых визитов и время, затраченное на продажи.

Показатели отдачи можно  разделить на три группы:

- показатели объема продаж, привлечение новых клиентов;

- показатели прибыли, которую приносит продавец компании. Если проводить оценку торгового персонала только по объему продаж, это может привести к снижению показателей прибыли компании. Продавцы при такой системе оценки вряд ли будут стремиться продавать товар по выгодным для компании ценам или реализовывать менее ходкие товары, которые обладают высокой рентабельностью. Они будут нацелены только на увеличение объема продаж;

- качественные рейтинги продавцов, составленные покупателями и супервайзерами (персонал, который проводит проверку работы торгового персонала), позволяющие оценить степень удовлетворения клиентов и соответствие работы продавца стратегическим целям компании.

Главным источником информации о работе торгового персонала являются торговые отчеты. Дополнительными источниками могут служить личные наблюдения, письма и жалобы клиентов, отчеты супервайзеров, беседы с другими торговыми представителями.

Торговые отчеты разделяются на планы деятельности (планы работы торгового представителя), отчеты о визитах, отчеты о расходах, новых и потерянных клиентах, отчеты об местных экономических условиях и деятельности конкурентов.

На основании отчетов  определяются ключевые показатели деятельности отдела продаж:

- среднее число визитов за день на одного торгового представителя;

- среднее время визита;

- средняя величина одного заказа;

- средние затраты на один визит;

- затраты на получение расположения клиента (скидки, стоимость отсрочки платежа и т. п.);

- доля продаж на сотню визитов;

- число новых клиентов за отчетный период;

- число потерянных клиентов за отчетный период;

- затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж.

Формальная оценка производительности торгового персонала имеет следующие преимущества:

- информирование руководством торгового персонала о стандартах и критериях оценки производительности;

- поощрение торговых менеджеров собирать и анализировать информацию о каждом из своих подчиненных;

- способствование выполнению норм торговыми представителями, так как они знают, что их деятельность оценивается.

Анализ деятельности торгового персонала проводится по трем основным направлениям:

- сравнение текущих результатов продаж с предыдущими;

- сравнение результатов работы торгового представителя с его коллегами;

- оценка степени удовлетворенности клиентов;

- оценка квалификации  торговых представителей.

Таким образом, с развитием конкуренции в торговых организациях на первый план в повышении покупательского спроса выходит не столько ассортимент товаров и механизм ценообразования, сколько нематериальные ценности. Повышение качества обслуживания, доброжелательный и высококвалифицированный персонал, готовность и возможность оказать консультационную услугу покупателю в выборе товара, разнообразие дополнительных сервисных услуг практически являются залогом успеха торговли, особенно наглядно это видно в розничной торговле. Таким образом, при оценке персонала необходимо больше обращать внимание на линейный торговый персонал, который непосредственно контактирует с покупателями и, по сути, является центром прибыли. Именно от эффективной работы этого звена зависят в большей части результаты всей торговой деятельности.

1.7. Основные методы стимулирования торгового персонала

Для любой компании очень  важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит  успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система стимулирования собственного торгового персонала позволяет повысить эффективность его деятельности. Как показывает практика, мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Важно зажечь сотрудников, вдохновить их новой идеей и объединить. В то же время, для того чтобы программы по стимулированию персонала работали с наибольшей эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления. В настоящее время существует множество методов стимулирования персонала, которые носят как материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат.

Экономические (прямые) методы стимулирования торгового персонала

Рассмотрим индивидуальные методы стимулирования:

- сдельная система  оплаты труда, за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированную оплату. Основное преимущество этого типа оплаты – ее легко понимают и принимают работники;

- повременная сделанная оплата  труда устанавливает нормы времени на выполнение определенных видов работ (нормо-часы).  Почасовые нормы лучше подходят для операции с долгим временным циклом и нерегулярных видов работ, требующих многих навыков;

- индивидуальные разовые премии за особые достижения, обычно не связаны с уровнем базовой оплаты, на них также не влияют переработки. Это могут быть премии за реализацию специальных проектов или за исключительно высокие результаты работы.

Рассмотрим групповые  методы стимулирования:

- Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна;