Стимулирование торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж

- Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым;

- Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов.

Экономические (косвенные)  методы стимулирования торгового персонала

Существенным дополнением к действующей в компании системе прямого материального стимулирования может стать хорошо продуманная система косвенного материального стимулирования. Важная задача, которую решает организация, вводя для своих работников те или иные льготы, - это повышение приверженности компании, улучшение ее имиджа в глазах персонала и привлечение новых работников.

Рассмотрим эти методы:

- организация бесплатных обедов внутри компании;

- организация тренингов и семинаров для повышения квалификации сотрудников;

- улучшение условий труда (современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер);

- медицинская страховка,  оплата лечения, частичная оплата  медицинской страховки для членов  семей сотрудников;

- частичная или полная  оплата мобильного телефона;

- оплата занятий спортом  (аренда спортзала, оплата абонементов);

- безвозмездная материальная помощь в случае бракосочетания или рождения ребенка;

- скидки на товары компании, распродажи товаров компании среди сотрудников.

В заключении следует  отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через  понимание его потребностей. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым .

Нематериальные  методы стимулирования торгового персонала

Одним из основных условий высокой эффективности нематериального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Рассмотрим нематериальные методы:

- прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Обычные слова вроде «спасибо» или «вы блестяще справились с этой задачей» способны окрылить любого работника. Не стоит избегать и публичных поощрений;

- разработка и внедрение корпоративных правил компании (миссия, философия, корпоративная культура). Многие сотрудники зачастую находятся в неведении, относительно того, чем занимается соседний отдел, недостаточно хорошо знакомы с продукцией компании. В особенности это касается больших корпораций;

- регулярное информирование о достижениях компании и сведения о сотрудниках посредством корпоративной газеты. Рубрики корпоративной газеты могут быть самые разные: «Колонка гендиректора», «Наши новости», «Наши новые продукты», «Наши новые сотрудники», «Наши поздравления», «Звездные клиенты». Подобная газета поможет превратить коллектив в большую семью и поспособствует объединению коллектива;

- корпоративные праздники (день компании, совместное празднование Нового года, важные события в жизни компании);

- скорейшая адаптация новых сотрудников. Желательно, чтобы с приходом нового сотрудника его сразу же ознакомили с корпоративными правилами, историей и достижениями компании, ее целями и задачами, а также возможностями и перспективами нового сотрудника в данной компании.

Очевидно, что в современных  условиях для стимулирования повышения  эффективности и производительности труда в организациях необходимо эффективно изменять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию. При этом необходимы иные, прогрессивные психологические установки, мышление и шкала оценок.

Подводя итог разделу  методы стимулирования торгового персонала мы видим, что материальных и нематериальных средств к стимулированию персонала великое множество. Главное, соблюдать при их использовании несколько правил. Важно, чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию, были понятными и объективными, были бы достижимыми и отражали реальные потребности каждого сотрудника. Нельзя, чтобы эти блага преподносились сотрудникам, как подачка, равно, как и нельзя строить свою мотивацию на обмане, убеждать работников в правильности тех идей, которые не разделяешь сам. Грамотно построенная мотивационная система способна принести реальные плоды, и если вы еще сомневаетесь в ее надобности, задумайтесь над тем, что в конечном итоге непосредственный контакт с потребителем имеют именно ваши сотрудники. А значит, именно от их настроения, поведения и желания помочь своей компании добиться успеха зависит, станет потенциальный клиент именно вашим или предпочтет уйти к конкурентам.

2. Анализ стимулирования  торгового персонала на примере  группы компаний «Биокад»

2.1 Характеристика  группы компаний «Биокад»

Группа компаний «Биокад» — это биотехнологическая компания, занимающаяся разработкой, производством  и реализацией лекарственных  средств, а также дистрибуцией медицинских  препаратов и парафармацевтической продукции. Принадлежащий компании завод отвечает международному стандарту качества GMP. Выпускаемая продукция является конкурентоспособной в иммунобиологическом сегменте российского фармацевтического рынка. Общее количество сотрудников в компании составляет 132 человека,  а численность отдела продаж составляет 18 человек.

В группе компаний «Биокард» сложилась линейная система организационной структуры управления, когда нижестоящие подразделения по всем вопросам непосредственно подчиняются вышестоящим.

Организационная структура группы компаний «Биокард» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. - Организационная структура Группы компаний «Биокад»

Экономические методы управления, используемы в группе компаний «Биокард»:

- планирование;

- анализ;

- финансирование;

- оплата труда;

-социальное и медицинское  обеспечение.

Задача персонала данного  предприятия — расширение рынка  и рост объема продаж. В группе компаний «Биокард» разрабатывается план экономического развития, планируется  объем оказанных услуг, получение прибыли. Оплата труда осуществляется на основе разработанного положения об оплате и стимулировании труда, о премировании работников. Также на предприятии существует социальное страхование за счет предприятия, обеспечение работников бесплатной рабочей одеждой.

2.2 Анализ системы  стимулирования  персонала в группе  Компани «Биокард»

Система стимулирования в группе компаний «Биокард»  состоит из административных, экономических  и социальных методов. Общая структура  методов и форм стимулирования персонала в группе компаний «Биокард» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. - Система стимулирования сотрудников группы компаний «Биокард»

Безусловно, данная система  стимулов характеризует систему  менеджмента организации как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития. В то же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом интеграции направлений деятельности группы компаний «Биокард» потребуется существенный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов. Важно отметить, что создание и трансформация системы стимулирования на предприятии является процессом, распределенным во времени. В частности, в таблице 1 представлена история формирования действующей системы стимулов в группе компаний «Биокард».

 

Представленная в таблице 1 история внедрения в группы компаний «Биокард» элементов системы стимулирования свидетельствует о планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению стимулирования персонала.

Таблица 1. История внедрения элементов системы стимулирования в группе компаний «Биокард»

Элемент стимулирования	2007	2008	2009
Общие условия труда - гарантии согласно  ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней  через 6 мес., пособия, фонды) всем  сотрудникам - безопасность, охрана  труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице) - организация питания,  создание условий для отдыха - поздравления и подарки  от компании	+   +   + +	+   +   + +	+   +   + +
Имидж, культура организации - миссия, система общих  для организации и персонала ценностных ориентации, логотип, форма сотрудников - корпоративные мероприятия,  праздники	+ +	+ +	+ +
Информирование работников - регулярное информирование  сотрудников о делах, принимаемых  решениях в компании, о своих  возможностях и правах - доступность общих положений, инструкций	-   +	-   +	-   +
Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т.п.	+	+	+
Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов  при управлении карьерой сотрудников	-	-	+
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации	+	+	+
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места	+	+	+
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей  работой, анализ причин текучести кадров	-	-	+

Руководством предприятия  в основу системы стимулирования труда сотрудников группы компаний «Биокард» были положены ценовые  стимулы, т.е. заработная плата. Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников, представленная в таблице 2.

 

Таблица 2. Динамика заработной платы сотрудников группы компаний «Биокард»

Категория работников	Период
	За 2007г.	За 2008г.	За 2009г.
1. Руководители, руб.	55900	57300	58600
2. Специалисты, руб.	15000	18000	19500
3. Рабочие, руб.	11000	12350	13000

Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим стимулом к трудовой деятельности является именно заработная плата. Кроме того, учитывая, что наибольшую долю персонала составляют женщины, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы.

Среди других экономических  методов стимулирования в группе компаний «Биокард» практикуется предоставление скидок при покупке лекарств производимых компанией в размере 10 % от суммы заказа.

Кроме ценовых методов  стимулирования персонала в группе компаний «Биокард» уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды.

Особое внимание уделяется  повышению квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки персонала, и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации. Целью введения разнообразных форм подготовки персонала группы компаний «Биокард» являются:

• повышение квалификации персонала;
• создание кадрового резерва;
• обеспечение максимальной занятости персонала;
• повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.