Стили управления

Практика управления показала, что при возникновении подобных ситуаций с наличием большого числа  иерархических ступеней выбор будет  сделан в пользу авторитарного стиля, менее всего нацеленного на учет человеческого фактора и в  большей степени ориентированного на выполнение задач любыми средствами.

Американские ученые Д. Катц и Р. Кон отмечали, что руководителей низового звена управления не имеет смысла обучать «человеческим отношениям». Люди, им подчиненные более привыкли к авторитарным методам обращения. Обучение этих менеджеров человеческим отношениям только сбивает их с толку.

Но сейчас перед американскими  руководителями встала задача о необходимости  быстрого перехода к демократическому управлению, поскольку подчиненные  требуют более мягких методов  воздействия на них. Поэтому многие руководители крупных предприятий  вынуждены проходить дополнительную подготовку и тестирования по усовершенствованию применяемых методов руководства, в том числе и у своих  преуспевающих конкурентов - японских менеджеров.

Японские методы управления отличаются от американских методов. Это  не значит, что японцы управляют  более эффективно. Основные принципы японского и европейского менеджмента  лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский метод управления отличается своей направленностью: основным предметом управления в  Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность  работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. В американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение  наибольшей выгоды с наименьшими  усилиями. Очевидна разница в акцентах. По мнению японского специалиста  по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:

- Гарантия занятости и  создание обстановки доверительности.  Такие гарантии ведут к стабильности  трудовых ресурсов и уменьшают  текучесть кадров. Стабильность  служит стимулом для рабочих  и служащих, она укрепляет чувство  корпоративной общности, гармонизирует  отношения рядовых сотрудников  с руководством. Освободившись от  давящей угрозы увольнения и  имея реальную возможность для  продвижения по вертикали, рабочие  получают мотивацию для укрепления  чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.[13]

- Гласность и ценности  корпорации. Когда все уровни  управления и рабочие начинают  пользоваться общей базой информации  о политике и деятельности  фирмы, развивается атмосфера  участия и общей ответственности,  что улучшает взаимодействие  и повышает производительность. В этом отношении встречи и  совещания, в которых принимают  участие инженеры и работники  администрации, дают существенные  результаты. Японская система управления  старается также создать общую  для всех работников фирмы  базу понимания корпорационных  ценностей, таких, как приоритет  качественного обслуживания, услуг  для потребителя, сотрудничество  рабочих с администрацией, сотрудничество  и взаимодействие отделов. Управление  стремится постоянно прививать  и поддерживать корпорационные  ценности на всех уровнях.

- Управление, основанное  на информации. Сбору данных и  их систематическому использованию  для повышения экономической  эффективности производства и  качественных характеристик продукции  придается особое значение. Во  многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить,  когда телевизор поступил в  продажу, кто отвечал за исправность  того или иного узла. Таким  образом, выявляются не только  виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности,  и принимаются меры для недопущения  подобного в будущем. Руководители  ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

- Управление, ориентированное  на качество. Президенты фирм  и управляющие компаний на  японских предприятиях чаще всего  говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным  процессом их главная забота - получение точных данных о  качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий  по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

- Постоянное присутствие  руководства на производстве. Чтобы  быстро справится с затруднениями  и для содействия решению проблем  по мере их возникновения, японцы  зачастую размещают управляющий  персонал прямо в производственных  помещениях. По мере разрешения  каждой проблемы вносятся небольшие  нововведения, что приводит к  накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным  нововведениям широко используется  система новаторских предложений  и кружки качества.

- Поддержание чистоты  и порядка. Одним из существенных  факторов высокого качества японских  товаров являются чистота и  порядок на производстве. Руководители  японских предприятий стараются  установить такой порядок, который  может служить гарантией качества  продукции и способен повысить  производительность благодаря чистоте  и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую  ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила  перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической  жизни. Под влиянием американской администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий  осуществляли свои задачи, сначала  применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с  помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески  применить предвоенный опыт к  новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким  образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты  японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в  американской модели. Важнейшими из них  являются система пожизненного найма  и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно  и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего  как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Этим и объясняется высокая согласованность  действий японских работников. Руководитель в основном использует демократический  стиль управления, так как подчиненные  имеют высокий профессиональный уровень и заинтересованность в  результатах труда.[12]

3.2 Зависимость  стиля управления от национальной  культуры разных стран

Правильно ли утверждать, что стиль управления в значительной степени обусловлен характером глубоко укоренившихся культурных сил народа? Существует два подхода к этой проблеме, которые можно условно назвать “свободой от культуры” и “зависимостью от культуры”. Сторонники первого из них - “свободы от культуры” - утверждают, что стиль управления является следствием более глубокой логики индустриального развития. Способ, каким в компаниях осуществляется управление персоналом, менее зависит от культуры страны, чем от размеров этих компаний, используемых в них технологий и их промышленного окружения.[10]

Хорошо известно, что компании, чья конкурентная стратегия базируется на нововведениях, используют более профессиональный и ангажированный стиль управления по сравнению с массовыми производителями болтов и шурупов, пластмассовых игрушек или гамбургеров. Это общепризнанный факт. В свою очередь, управление сетями экспресс закусочных не слишком меняется с изменением культурной среды. Приверженцы противоположной точки зрения - “зависимости от культуры” - утверждают, что в разных обществах культурные условия способствуют формированию своеобразных относительно устойчивых моделей мышления и поведения, разделяемых большинством их членов. Каждое новое поколение, по мере того как оно принимает убеждения и ценности предыдущего, воспроизводит культурное наследие страны. Хотя в рамках экономики компании конкурируют в различных условиях, внутри страны все они сталкиваются с одними и теми же культурными обстоятельствами, что заставляет их принимать похожие структуры и стили руководства, соответствующие существующим в обществе культурным силам.

Сравнительные исследования в области управления доказали, что японцы руководят своими компаниями совершенно иначе, чем американцы. Следовательно, национальная культура действительно может выступать в качестве причины возникновения различных способов организации компаний и управления ими. Тем не менее, она не обязательно является доминирующим фактором, влияющим на стиль управления.

Рассмотрим, какими характеристиками обладают руководители в разных странах и как влияет культура на выбор стиля управления. Для того, чтобы правильно ответить на эти вопросы, воспользуемся данными международного исследования, которое охватило более 15 тысяч менеджеров в 60 странах. Результаты исследования позволили выявить шесть базовых типов руководителей.[10]

1. Вождь.

Этот тип лидера является ведущим во всех культурах. Его отличает способность предвидеть будущее, вести  за собой последователей и вдохновлять  их на действия и поступки, не обусловленные  их непосредственными интересами. Если в США от такого руководителя требуются  уверенность в себе и недюжинные ораторские способности, какими обладали Франклин Рузвельт и Джон Кеннеди, то в Индии и Китае, чтобы произвести впечатление, требуется говорить спокойно и вести себя скромно и с  достоинством.

Во всех странах - от Финляндии  до ЮАР и от Бразилии до Сингапура - харизматического лидера описывают  как честного, справедливого и  заслуживающего доверие. В Азии и  Восточной Европе больше обращают внимание на такие качества вождя, как решительность, стойкость, готовность к самопожертвованию  и верность своим идеалам.

2. Организатор.

Это человек, ориентированный  на команду, умеющий создать трудоспособный коллектив. Его основными качествами являются дипломатичность, способность  к сотрудничеству, умение сплотить коллектив и административная компетентность, выражающаяся в умении вести переговоры и координировать деятельность различных  структур. Наиболее успешным является организатор, которого английские исследователи  назвали “играющим тренером”. Он умудряется не только сплотить команду и поставить перед ней ясную цель, но и повысить продуктивность каждого члена коллектива, развивая сильные стороны сотрудников и обучая их новым способам действий. Такой руководитель ценится во всех странах, но больше всего в Греции и Латинской Америке.

3. Бюрократ.

К бюрократам исследователи  отнесли руководителя, который больше думает не о деле, а о защите собственного авторитета. Обычно он крайне осторожен, истово привержен корпоративным  процедурам и правилам и предпочитает вовсе не принимать никаких решений, чем идти на конфликт. Этот распространенный тип руководителя в большинстве  культур оценивается отрицательно, однако отдельные черты бюрократа  в некоторых странах ценятся  довольно высоко. Например, в Англии и Швейцарии ценят осторожного  и избегающего риска руководителя, который всегда принимает решения  лишь на основе установленных процедур.

Другая черта бюрократа - гордое сознание своей высокой  должности и стремление во что  бы то ни стало сохранить честь  мундира - считается очень важной в арабских странах и Юго-Восточной  Азии. Там бюрократу не простят  нарушения социальной дистанции, заигрывания  с подчиненными и не поймут руководителя, который не попытается уничтожить противника, обвинявшегося в злоупотреблении  или некомпетентности. Но он обязательно  должен сделать это изящно - чужими руками и с вежливой улыбкой, иначе  его обвинят в эгоизме и  жестокости.

4. Свой парень.

Данный тип руководителя ценится в Нидерландах и Австралии - странах, где наиболее развиты традиции эгалитаризма и в обществе принято  высмеивать героев и людей, гордящихся своими достижениями. От менеджера  в этих странах требуется не просто умение убедить подчиненных в  своей правоте, но и способность  полагаться на их компетентность и  здравый смысл, уважение к их знаниям, предоставление самостоятельности и привлечение к принятию решений.

Французские исследователи  описывают несколько иную разновидность  своего парня. В отличие от голландцев и австралийцев, демократическими приемами добивающихся эффективного руководства, французский рубаха-парень должен полностью  доверять своим подчиненным и  не лезть в их дела, полагая, что  они сами в состоянии справиться со своими обязанностями. Подчиненные  ценят его невмешательство в  производственный процесс и прощают  аристократические замашки.