Стили лидерства и рководства

Лидер готов  потерять время и дать возможность  высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом  их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер–«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости.

Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое  неприятное его последствие —  бесконечные собрания, на которых  по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса.

Образцовый  стиль.

 Применять  образцовый стиль нужно очень выборочно. Лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам. Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из–за его высоких требований у работников опускаются руки.

Иллюстрацией  образцового стиля может послужить стиль лидерства Билла Гейтса. Как показало новое исследование, ИТ-компании входят в число самых уважаемых в сегодняшнем мире бизнеса, а Билл Гейтс олицетворяет собой образец лидера, перед которым снимают шляпы большинство глав компаний.

В случае с Биллом Гейтсом, существует мнение, что его видят как сильного лидера, имея в виду его способность вдохновлять организацию. Я не думаю, что он традиционный бизнес-менеджер, в любом смысле этого слова. Скорее восприятия Билла Гейтса в качестве сильного лидера частично объясняется продолжающимся господством его компании на рынке.

Этот стиль идеально подходит данному лидеру, так как он возглавляет команду квалифицированных и мотивированных профессионалов. С талантливой командой они легко добьются своего — завершат работу в срок или даже раньше. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только этот стиль.

 Другой яркий пример. Стив Джобс. Бывший вице-президент Apple. В своей книге Путь Стив Джобс, Джей Элиот  описал, почему Стив Джобс считается  уникальным лидером и примером для подражания. Я возьму несколько цитат из книги, чтобы показать, почему я думаю, что Стив Джобс является лидером, у которого мы можем многому научиться.

1. Страсть к тому, что вы делаете: Как и все великие лидеры он одержим воплощением своих идей в жизнь.
2. Успех кроется в деталях: Для Стива запустить продукт на время было не так важно, как сделать новый мощный прорыв на благо пользователя.
3. Признать людей: Стив действительно ценил свой народ, своих потребителей и своих помощников.
4. Создать культуру команды: Стив был мастером на превращение клише построения команды в искусство. Он относился к команде в качестве важнейшего элемента создания продукта. 
5. Научиться распознавать плохое решение и взять на себя ответственность.
6. Будьте влиятельным для  талантливых и выбирай лучшее.
7. Празднуйте с вашим народом достижения и успехи.
8. Оставляй после себя нестираемый след.

Наставнический  стиль.

Продажи продукта одного из подразделений глобальной компьютерной компании «Solaris» резко сократились, и директор по производству решил закрыть подразделение, перевести сотрудников в другие отделы и поручить производство его продуктов нескольким подразделениям. Узнав об этом, глава закрываемого подразделения Джеймс, нарушая субординацию и без ведома своего непосредственного начальника, обратился напрямую к генеральному директору компании. Что же сделал директор по производству? Он не стал устраивать Джеймсу выволочку, а вместо этого пригласил его поговорить по душам. Во время беседы они обсуждали не только закрытие подразделения, но и будущее Джеймса. Он объяснил Джеймсу, что на новом месте он приобретет новые навыки, наберется опыта как руководитель и лучше поймет суть бизнеса компании.

Поведение директора  по производству — наглядная иллюстрация наставнического стиля руководства. Лидеры – «наставники» помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы — личные и карьерные. Наставнический стиль по данным исследований — самый редкий.

Переход от одного стиля к другому. Совмещение стилей.

Выводы многих исследований гласят: чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, партнерский и наставнический. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации. Джоан, генеральный менеджер одного из подразделений глобальной компании, производящей продукты питания и напитки, умела плавно переходить от одного стиля к другому. Джоан назначили на эту должность, когда подразделение пребывало в кризисе. К тому моменту компания шесть лет подряд не выполняла плановые задания по прибыли, а в последний год недополучила 50 млн долл. Топ–менеджеры совсем пали духом, перестали доверять друг другу, часто ссорились. На самом верху Джоан было дано указание реструктурировать подразделение. Джоан успешно справилась с задачей, потому что виртуозно применяла различные стили управления. С самого начала она понимала, что за короткое время ей нужно показать себя умелым руководителем и, кроме того, выяснить, из–за чего произошел сбой в системе. Поэтому первым делом она решила поговорить с основными сотрудниками.

На этом этапе, чтобы получше узнать людей, их планы  и устремления, Джоан использовала партнерский стиль руководства. Однако она применяла и наставнический стиль, пытаясь помочь новым подчиненным добиться своих целей. Так, один из топ–менеджеров рассказал ей о своей проблеме: коллеги несправедливо считают его слабым игроком, хотя сам он уверен в своих способностях. Джоан поняла, что имеет дело с талантливым менеджером, и заключила с ним соглашение: она обещала следить за его работой и приватно сообщать ему, когда он будет делать что–то противоречащее его цели показать себя достойным членом команды.

Теперь, когда  будущее компании было определено, Джоан переключилась на авторитетный стиль управления. Она закрепила  за каждым исполнителем конкретную задачу и тем самым возложила на него ответственность за ее осуществление. Например, подразделение уже какое–то время снижало цены на продукцию, хотя объем производства не увеличивался. Было лишь одно решение проблемы: повысить цены, но прежний вице–президент по сбыту опасался пойти на эту меру. Упорядочить все ценовые позиции Джоан поручила новому вице–президенту.

Несколько месяцев  Джоан применяла в основном авторитетный стиль руководства. В беседах  с топ–менеджерами она часто  говорила о новых задачах и  целях команды, чтобы лишний раз напомнить каждому о важности его роли в общем успехе. Но если кто–то из подчиненных не справлялся с возложенной на него ответственностью, Джоан переходила к диктаторскому стилю, особенно в первые недели реализации плана.

В результате заметно изменился климат, люди приветствовали нововведения, говорили о будущем компании, гордясь личным вкладом в осуществление общей мечты. И уже через семь месяцев компания превысила запланированный на тот год показатель прироста прибыли на 5 млн долл.

Вывод: разумеется, что мало кто из руководителей имеет в своем арсенале все шесть стилей управления, еще меньше тех, кто знает, когда и как их использовать. Но выход из этого положения есть. Например, руководитель может взять в свою команду людей, которые управляют иначе, чем он. Именно так сделал предпочитавший партнерский стиль управления вице–президент по производству глобальной компании. Он все время ездил на фабрики, где встречался с начальниками подразделений и цехов, вникал в их проблемы, заботясь о каждом сотруднике. Воплощать принятую в компании стратегию сверхэффективности он поручил своему заместителю, который отлично разбирался в тонкостях производственного процесса; ответственность за соблюдение стандартов производительности была возложена на коллегу, придерживавшегося авторитетного стиля руководства. Наконец, во всех поездках его сопровождал «образцовый» топ– менеджер.

Другой путь — осваивать как можно больше стилей. В этом случае руководителям  нужно понять, на каких особенностях «эмоционального интеллекта» основаны стили управления, которыми они пока не владеют, и начать планомерно развивать их. Например, лидер, опирающийся на партнерский стиль руководства, — это человек общительный, способный к сопереживанию, умеющий налаживать личностные связи. Благодаря той же способности к сопереживанию лидер–«партнер» чувствует, что испытывают его подчиненные, и чутко реагирует на их эмоциональные переживания, улучшая тем самым взаимопонимание, легко и естественно устанавливает отношения между людьми. Наконец, выдающиеся представители этого лидерского стиля умеют вовремя сказать нужное слово или сделать подходящий символический жест.

3. Проектная часть.

На пороге третьего тысячелетия западный бизнес, по оценкам  некоторых аналитиков, начал переживать кризис лидерства. Лишь 21 % руководителей корпораций мира уверены, что смогут эффективно управлять своими компаниями в XXI веке. Этот вывод можно было бы признать не имеющим отношения к реальности или просто исследовательским артефактом, если бы не ряд международных исследований

ЛИДЕР БУДУЩЕГО

Традиционное лидерство строилось на «признании статуса» и личностной харизме. Сегодня и в будущем топ-менеджер в большей степени должен стремиться к более мягкому влиянию, основанному на способности интегрировать общекорпоративные интересы, и убедительно транслировать их другим лидерам и подчиненным, используя для этого широкий спектр технологий коммуникаций. Это требует от новых лидеров большого внутреннего динамизма и восприимчивости с учетом разнородности этнических и возрастных культур, представленных в корпорациях, а также личного мастерства, стремления к самосовершенствованию, высокого уровня

Как считают  исследователи и эксперты, европейские  компании, в прошлом уделявшие  мало внимания «личному мастерству», в  скором времени испытают острую потребность именно в данном качестве топ-менеджеров компаний. Американцы, вышедшие вперед по параметрам: «глобальное мышление», «умение работать с командой и партнерами», «коллективное лидерство», «технологичная компетентность», «стремление к конкурентному превосходству», «поддержка культурного многообразия», несколько опережают европейцев и австралийцев по этим параметрам, однако впоследствии, как полагают эксперты и аналитики, менеджеры разных стран в своем развитии будут двигаться навстречу друг другу, что обеспечит развитие перечисленных качеств как у европейских, так и у американских топ-менеджеров.

Новые, постепенно формирующиеся ценности глобального  менеджмента и эволюция этих ценностей  позволяют говорить о том, что  это, скорее всего, общий процесс, не зависящий в сильной степени от национальных различий.

ПОРТРЕТ РОССИЙСКОГО ЛИДЕРА

Российская деловая культура, построенная на признании авторитарной модели лидерства как наиболее эффективной, вряд ли будет разрушена до тех пор, пока не произойдет смена поколения российских менеджеров.

Однако нельзя не признать, что европейская модель, построенная на признании важности личного мастерства, будет являться востребованной и в России. Характеристики: «коллективное лидерство», «глобальное  мышление», «умение работать с командой и партнерами», свойственные лидеру XXI века, признаются российскими менеджерами как необходимые качества уже сегодня, однако далеко не все российские руководители могут действовать в соответствии со своими идеальными представлениями.

Можно предположить, что для российских менеджеров, в  отличие от их зарубежных коллег, признание ценности того или иного качества лидерства не означает возможности строить свои реальные модели поведения при управлении компанией в соответствии с осознанными ими же самими оптимальными технологиями. Поэтому в России осмысление требуемых эффективных моделей менеджмента идет быстрее, нежели их реализация. Исследования российских авторов дают возможность говорить о том, что личностная харизма, единоначалие, признание статуса — в ближайшей перспективе в России вряд ли потеряют свое решающее значение в деятельности менеджера, однако формирование новых ценностей глобального менеджмента все равно будет происходить в соответствии с этими ценностями, несмотря на все трудности работы.

Постепенное переосмысление ценностей позволит российским менеджерам накопить необходимый потенциал  новых технологий управления, которые  они смогут использовать тогда, когда  для этого будут созданы более  благоприятные условия. Поэтому сегодняшнее «отставание» российских менеджеров в реальной практике управления от своих западных коллег по параметру коллективного лидерства не означает, что в перспективе они не смогут работать с использованием технологий глобального менеджмента. Процесс вписывания российских менеджеров в культуру глобального менеджмента будет происходить по мере того, как будут меняться экономические условия деятельности предприятий, с одной стороны, а с другой — будет накапливаться профессиональный потенциал менеджеров, занимающих ведущие позиции в менеджменте предприятия.

   Воплощать идею «лидерство ради лучшего мира» – именно это могут и должны делать менеджеры будущего всех уровней в самых разных организациях, неважно в каких – государственных или частных. 
Во многих странах есть немало лидеров, действительно делающих все, что в их силах, чтобы хоть как-то изменить к лучшему мир. 
Конечно, всех мы не знаем. Но есть среди них и всемирно известные корпоративные лидеры, такие как Билл Гейтс, основатель Microsoft; руководители ряда финских компаний, в первую очередь – Nokia; Берт Хеемскерк, президент голландского банка Rabobank, одного из лучших в Европе.  
 Сравнения качества лидеров прошлого и будущего позволило выявить как сходства, так и отличия. Многие свойства, считавшиеся необходимыми для эффективного руководства прежде и не потерявшие актуальности сегодня, сохранят свое значение и в будущем. Такие качества, как предвидение, честность, ориентированность на результат и забота об интересах клиента, всегда жизненно важны как для прошлого, так и для будущего.

Вместе с  тем, следующие пять ключевых факторов, которые будут иметь больший вес в будущем.