Стили лидерства и рководства

Настойчивость — никогда не сдаваться, в случае неудачи предпринимать новые попытки. Многие известные лидеры претерпели разного рода трудности на том или ином этапе своей карьеры, но успех в конце концов им принесла именно способность снова вставать на ноги после поражений.

Терпение — умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие шаги.

На основе анализа  современных направлений в изучении лидерства, можно определить проблемное поле современного лидерства. Изобразить это поле можно за счет построения векторов, каждый из которых представляет собой определенное направление исследований (рис. 3). Данный рисунок демонстрирует направления развития теорий лидерства применительно к различным объектам.

Рис 3 Проблемное поле лидерства

 

1.6 Концепции в теориях лидерства.

Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.

К ним относятся:

• концепция атрибутивного лидерства;

• концепция харизматического лидерства;

• концепция преобразующего лидерства.

КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО  ЛИДЕРСТВА. 

Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер—подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет место обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекватность отношении и ситуации может достигаться:

• если подчиненный извлекает  уроки из поведения руководителя;

• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.

КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА. 

Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма — это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИДЕРСТВА.

Способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм — основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной — измениться группой через развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся:

• умение привлекать подчиненных к управлению и активно участвовать в деятельности группы;
• умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Аналитическая часть.

2.1Анализ значимости лидерства в управлении современными организациями.

Характеристика  зарубежной и российской практики. Проблемы и преимущества.

В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства  означает систематическую деятельность, которой первые лица компании посвящают  много времени. Для российского  бизнеса это пока в новинку, хотя в большинстве своем российские компании достигли той стадии развития, на которой слабый лидерский потенциал становится серьезным препятствием к дальнейшему росту и повышению эффективности.

Тема лидерства  становится все более популярной во всем мире. И это объяснимо: все  больше компаний осознают, что эффективность и успешность их деятельности зависит от того, насколько силен их лидерский потенциал.

Проблема лидерства  становится особенно важной еще и  потому, что российским компаниям  все чаще приходится сталкиваться с  иностранными конкурентами как на российском, так и на зарубежных рынках. При этом у международных компаний есть не только преимущество в области функционального менеджмента — у них за плечами еще и многолетний опыт осмысления и развития лидерского потенциала. Настал момент, когда российским предприятиям, желающим сохранить и укрепить свою конкурентоспособность, нужно начинать систематически работать над развитием лидерства.

Проблема развития лидерства в корпорации — вернее, в любой организации — не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко, и опыт многих компаний показывает, что в конце концов успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в организации и ее лидерским потенциалом в целом..

Построение  системы продаж в финансовой компании требует лидерских качеств от сотрудников низшего звена, например страховых агентов. От их изобретательности, ответственного и заинтересованного  отношения к делу зависят успех  каждой отдельной сделки и общий имидж компании на рынке.

У многих профессиональных организаций — юридических или  консалтинговых компаний — нет жесткой  формальной структуры, а значит, и  иерархии, и потому они особенно сильно зависят от лидерских качеств  и инициативы всех сотрудников в процессе непрерывного освоения знаний и разработки новых творческих подходов.

Некоторые самые  успешные международные компании славятся не только своими великими руководителями, но и умением развивать людей  на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Джек Уэлч, уже глава General Electric, понимал, что только так можно обеспечить эффективное руководство огромной компанией. В результате в General Electric сформировалась особая культура лидерства, нацеленная на развитие и продвижение талантливых сотрудников.

В последние  годы российские компании все больше внимания уделяли повышению эффективности  своей деятельности. Вместе с тем, планируя мероприятия по развитию широкого лидерского потенциала, нельзя не учитывать  некоторые особенности российской бизнес–среды. Даже беглого взгляда на историю развития российского бизнеса достаточно, чтобы понять: страна обладает мощным лидерским потенциалом — необходимым «сырьем» для выращивания лидеров. Российских бизнесменов отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и более ярко выраженная, чем у многих их западных коллег, вера в свои силы и желание действовать. Существует, однако, ряд российских особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у широкого круга менеджеров:

• Доминирование личных отношений над профессиональными.
• Неумение работать в команде.
• Чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей.
• Отсутствие опыта и культуры развития персонала

Российским  бизнесменам необходимо децентрализовать свои компании, делегировать полномочия лидерам на всех уровнях организации и акцентировать внимание на выстраивании системы развития и лидерского потенциала. Таким образом российские предприятия смогут преодолеть культурные препятствия к развитию лидерства и сократить разрыв, отделяющий их от наиболее конкурентоспособных компаний мира.

2.2Влияние стиля лидерства на деятельность современных организаций

Рассмотрим  каждый стиль подробнее на конкретных примерах.

Диктаторский  стиль.

 Одна компьютерная компания оказалась на грани краха: продажи и прибыли сокращались, курс акций падал, акционеры все громче высказывали недовольство. Совет директоров пригласил нового генерального директора, имевшего репутацию виртуоза по части антикризисного управления. Он сократил рабочие места, продал кое–какие подразделения и принял несколько жестких решений, которые следовало принять еще много лет назад. И компания была спасена, по крайней мере на ближайшее будущее. В то же время с приходом нового руководителя в компании установился режим террора. Генеральный директор грубил подчиненным, часто повышал голос и всячески унижал их. В результате верхние эшелоны компании понесли огромные потери — людей увольняли, но многие уходили и сами. Прямые подчиненные гендиректора, боясь плохими новостями вызвать его гнев, просто перестали информировать его о происходящем. Компания была совершенно деморализована, что не могло не вызвать очередного ухудшения финансового состояния. Кончилось дело тем, что совету директоров пришлось уволить генерального директора.

Понятно, почему диктаторский стиль чаще всего оказывается  самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. И прежде всего страдает гибкость. Если руководитель принимает  максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело.

Иногда он оказывается  очень действенным. Рассмотрим, например, такой случай. 

Джек Уэлч — один из наиболее известных бизнес-лидеров  в мире. Необыкновенные бизнес-инстинкты  и уникальные лидерские качества этого человека в сочетании с  эффективными технологиями управления сделали крупнейшую компанию США  «Дженерал Электрик» динамичной и мобильной, а главное — самой успешной компанией мира.

Главными достижениями Джека специалисты считают «войну с бюрократией», разработку активной конкурентной стратегии лидерства  на рынке, создание в компании культуры открытого общения и инвестиции в людей. В условиях постоянных стремительных изменений долгосрочные стратегии развития компании бессмысленны, поэтому Джек Уэлч предложил ограничиться общей концепцией, которая «объединит наши частные планы и стратегии». Главное — знать направление и придерживаться общих принципов! Топ-менеджер наметил два направления перестройки самой стратегии управления компанией: совершенствование системы управления и сокращение непрофильных активов. Это была смелая попытка трансформировать корпоративную культуру: создать атмосферу доверия, устранить бюрократические препоны, стимулировать свободный обмен новыми идеями. Консультанты проводили неформальные встречи сотрудников, создавали группы для решения возникающих проблем, обучали менеджеров всех уровней. В результате GE стала эффективной организацией, свободной от традиционно жестких барьеров между специалистами разных подразделений и профессий, между компанией и ее ключевыми поставщиками. Уэлчу удалось радикально (и очень быстро) перестроить корпоративную культуру, привить сотрудникам новые ценности: главное — работа на благо клиента. Еще одной постоянной заботой Джека Уэлча стало развитие людей — принцип постоянного повышения эффективности труда каждого сотрудника. Джек Уэлч — уникальная личность, невероятно целеустремленная и харизматичная.

Опыт Джека  Уэлча подтверждает, что менеджмент — это в большей степени  искусство, нежели наука: чтобы добиться успеха, нужно быть эмоциональным, заниматься им страстно, выкладываясь целиком. Блестящий  бизнес-лидер всегда следовал своему главному принципу: «основной опорой компании являются люди, а не производимые товары».

Авторитетный  стиль.

        Авторитетный лидер — это мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них. Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов.

Александр Малис на посту президента компании «Евросеть» ровно год. Кроме финансовой нестабильности Малис встретился и с еще одной сложностью: гигант сотового ретейла «Евросеть» была выстроена под харизматичного, эпатажного и несколько авторитарного Евгения Чичваркина. Во многом вход «Евросети» в число лидеров сотового ретейла можно объяснить именно жесткой системой управления компанией. Не зря Евгений Чичваркин считал Сталина «великолепным HR-менеджером». Что ни говори, а авторитарные методы руководства часто оказываются эффективнее либеральных, хотя и не так много находится желающих и имеющих возможность этому успеху подражать.

Партнерский стиль.

 Девиз лидера–«партнера»  — «Люди прежде всего!». Этот  стиль управления полностью «завязан»  на людях, и для его приверженцев  любой сотрудник важнее любых  задач и целей. Лидер–«партнер»  старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему — страстная преданность подчиненных. Партнерский стиль руководства хорош во всех случаях, но особенно — когда важно поддержать мир и согласие, поднять моральный дух в коллективе, наладить общение или восстановить подорванное доверие. Его слабое место — упор на поощрение. Может случиться так, что никто не станет переделывать плохую работу, а у кого–то даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо относятся к посредственности.

Для всех ведущих  компаний характерен принцип «не  оставлять ни одного предложения, пусть  даже незначительного, без ответа». С этой целью, например на фирме «Toyota» ведется ежемесячный учет предложений, которые рассматриваются на различные уровнях в зависимости от  ценности предложения

Демократичный стиль.

Навыки работы с людьми определяют масштаб потенциального успеха. Роберт У. Вудрафф — человек, чьи лидерские качества помогли превратить компанию «Coca-Cola» из мелкого регионального производителя в глобальную организацию и финансовую империю — понимал значение человеческого фактора в процессе достижения потрясающих результатов. В своей книге «Идеальное исполнение» («Top Performance») эксперт в области взаимоотношений Зиг Зиглар цитирует бывшего генерального управляющего «Coca-Cola Company». Зиг говорит, что Вудраффу нравилось раздавать людям собственноручно написанные небольшие заметки. Самым серьезным нашим мороком во взаимоотношениях с людьми является то, что мы воспринимаем их как должное. Мы не предпринимаем активных попыток делать и говорить то, что может сделать их похожими на нас, заставить их поверить в нас, пробудить в них стремление работать с нами и помогать нам в осуществлении наших целей и задач. Все начинается с людей