Современные технологии создания бизнес-процессов

2. Создание модели реального или существующего бизнеса компании. Эта стадия называется ретроспективной, или обратной, реинжинирингу. Здесь воспроизводится система работ и действий, благодаря которым организация реализует существующие цели. Осуществляется детальное описание и сбор документов по основным операциям фирмы, дается оценка эффективности этих операций. С помощью результатов оценки организационной среды и данных контроллинга создается модель реального бизнеса.

3. Разработка модели нового бизнеса. Перепроектироуется текущий бизнес – осуществляется прямой реинжиниринг.

Чтобы создать модель обновленного бизнеса производятся следующие действия:

а) перепроектировка выбранных хозяйственных процессов, создание более эффективных рабочих процедур, определения технологии и способов их применения;

б) формирование новых функций персонала, переработка должностных инструкций, определение оптимальной системы мотиваций, организация рабочих команд, разработка программ подготовки и переподготовки сотрудников;

в) создание информационных систем, необходимых для реинжиниринга: определение оборудования и программного обеспечения, формирование специализированной информационной системы бизнеса;

г) осуществление тестирования новой модели.

4. Внедрение в хозяйственную деятельность компании модели нового бизнеса. Все компоненты новой модели отражаются на практике. Большое значение приобретает уход от старых процессов и переход к новым.

 

 

 

Глава 3. Использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов банка

3.1. Краткая  характеристика банка

 

Сбербанк России - российский коммерческий банк, один из самых крупных банков в России и Восточной Европе. Полное наименование — ОАО «Сбербанк России». Также зачастую применяется сокращение — СБ РФ (ОСБ означает отделение Сбербанка, ГОСБ - головное отделение Сбербанка, ВСП - внутреннее структурное подразделение Сбербанка, ОПЕРУ - операционное управление Сбербанка).

Сбербанк России предоставляет широкий спектр банковских услуг. На 1 июня 2009 года доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составила 50,5 %, а его кредитный портфель - более 30 % всех выданных в стране займов.

Центральный аппарат банка располагается в Москве.

Банк обладает генеральной лицензией на произведение банковских операций № 1481 от 30 августа 2010 года.

На 1 апреля 2011 года сеть филиалов банка состояла из 17 территориальных банков и 19292 подразделения по всей России. В Казахстане, в Белоруссии, на Украине и в Германии располагаются дочерние банки Сбербанка России.

На 9 августа 2011 года собственный капитал Сбербанка составлял 1 421 млрд руб. К началу следующего года величина капитала выросла на 14,4 %. Главный источник такого роста капитала — заработанная чистая прибыль. Прибыль до уплаты налогов из прибыли составляла 250,1 млрд руб., чистая прибыль составляла 201,2 млрд руб.

Сбербанк один из крупнейших в России банков по объёму операций, осуществляемых с физическими лицами. Средства физических лиц в июле 2011 года увеличились на 37 млрд руб. до 5 094 млрд руб¹².

C 2008 года банк реализовывает Производственную систему Сбербанка (ПСС), которая несет огромное значение для стратегии развития Сбербанка, для роста степени удовлетворенности потребителей, роста эффективности работы, роста мотивации и удовлетворенности сотрудников.

В основе производственной системы Сбербанка лежат принципы Lean-менеджмента. К 2015 году планируется обучение всех сотрудников банка.

 

3.2. Реинжиниринг  бизнес-процессов банка

 

Сормовское отделение  № 6652 Сбербанка России – это структурное подразделение Волго-Вятского банка Сберегательного банка России. Адрес: г. Нижний Новгород, ул. Гордеевская, 8.

Главные подразделения аппарата отделения: сектор карт банка; отдел корпоративных клиентов; сектор вкладов, расчетов населения, ценных бумаг; планово-экономический отдел; отдел кредитования частных клиентов и юридических лиц; отдел бухгалтерского учета и отчетности; контрольно-ревизионный отдел; юридический сектор; сектор безопасности и защиты информации; отдел информатики и автоматизации работ банка; отдел кассовых операций; отдел инкассации; операционный отдел по обслуживанию юридических лиц; административно-хозяйственный отдел.

Положение о филиале – Сормовском отделении №6652 Сбербанка России определяет виды предоставляемых услуг и их функции.

Филиал производит покупку, продажу, хранение, учет и другие операции, касающиеся ценных бумаг.

В Сормовском отделении №6652 с целью достижения соответствия потребностям своих потребителей постоянно совершенствуется структура и сама деятельность подразделений, помимо этого, существует и активно воплощается проект Сбербанк ОнЛ@йн – автоматическая система обслуживания потребителей банка посредством Интернета, благодаря которой стало возможным управление счетами и совершение платежных операций посредством сети Интернет.

Рассмотрим реинжиниринг бизнес-процессов банка по выдаче кредита.

Работа начинается с момента, когда Совет директоров решает о начале работ по реинжинирингу БП. В соответствии с этим назначаются ответственные за эту работу руководители отделов, формируются проектные группы. Ответственные назначаются для осуществления бизнес-процессов, значительных для снижения затрат, обеспечения качества данных.

Реинжиниринговая команда  банка (РКБ) состоит из менеджеров банка и внешних консультантов. В процессе интервью сотрудников банка РКБ составляет карты процессов, документирует процессы, анализирует и выделяет три группы процессов:

• основные БП банка (кредитные операции, корпоративные финансы, индивидуальные сейфы и др.);
• процессы, сопровождающие бизнеса (маркетинг, совершенствование управления и контроля, улучшение качества);
• вспомогательные процессы (информационные технологии, управление персоналом, учетные процессы и др.).

Диагностика проблем, проведенная РКБ, показывает, что в банке имеет место:

- информация низкого качества;

- недостаточная прозрачность БП и сложность в их отслеживании;

- недостаточная координация  между отделами, приводящая к ощутимым потерям, и др.

Затем процессы оцениваются с помощью ABC-анализа. Так, процессы делятся на:

1) процессы с большими возможностями улучшения;

2) процессы со средними возможностями улучшения;

3) процессы с небольшими резервами улучшения.

РКБ оценивает процессы относительно времени выполнения операций с использованием инструмента ТВМ – управление на базе учета затрат времени. Так, процесс обработки запроса на кредит включает в себя этапы, показанные на рисунок 6.

 

 

 

Рисунок 6 – Процесс обработки в банке запроса на кредит

 

В кредитном отделе заполняется заявка на предоставление кредита. Правильность ее заполнения контролирует работник кредитного отдела. Затем заявка направляется к работнику отдела проверки платежеспособности клиентов с целью оценки платежеспособности потребителя. Затем документы направляются работнику службы безопасности. Он проверяет документы и ставит на контроль.

Работник отдела проверки платежеспособности, который оформлял разрешение кредитного комитета, получает заключение о целесообразности выдачи кредита. Фактические временные затраты по данному процессу приводятся в таблице 4.

 

Таблица 4

Фактические временные затраты

Операции	Время обработки	Время подготовки	Время ожидания	Время передачи	Общее время
Представление	0.5	0,8	1,5	0,1	2,9
Проверка платежеспособности	1,5	0,5	0,1	0,25	2.35
Оценка безопасности	1,5	0,3	1,1	0,25	3,15
Разрешение кредитного комитета	0,1	0,5	1		1,6
Итого	3,6	2,1	3,7	0,6	10

 

Анализ процесса показывает, что при его осуществлении происходят:

- передача ответственности за документ от одних отделов другим;

- разрывы в информационных  носителях и др.

Все это влечет за собой завышение длительности осуществления процесса и увеличение его стоимости. Производится мозговая атака по поиску способов решения проблемы неэффективности процессов, и в результате, вырабатываются такие предложения, как:

- снижение стоимости  работы сотрудников;

- ощутимое сокращение времени осуществления процессов, при их перепроектировке;

- уменьшение времени по принятию решений;

- разграничение зон  ответственности;

- приведение к стандартам эффективных процессов;

- уменьшение объемов бумажной работы и др.

Для достижения этих предложенных возможностей команда предлагает ряд мероприятий:

- упрощающих БП;

- объединяющих функций;

- уменьшающих функции  контроля.

Таким образом, формируется стандарт операций работника, ответственного за осуществление сбора и ведения первичной информации о потребителе, проверку кредитных позиций, оценку рисков, принятие решений об инвестициях, принятие решений о размещении средств в ценных бумагах. Также производится разработка требований к работнику кредитного отдела: опыт в банковской деятельности, хорошее знание баланса, способность оценки кредитных рисков, хорошие знания инвестиционного менеджмента, знание компьютера. Новые условия процесса позволяют в значительной степени повысить основную долю технологического времени – обработки с 36% до 81%, сократить численность работников и затраты на заработную плату практически в 2 раза. Стандарты затрат касательно данного процесса приведены в таблице 5.

 

Таблица 5

 Стандарты затрат  роли/операций сотрудника

Операции	Время обработки	Время подготовки	Время ожидания	Время передачи	Общее время
Представление	0,5	0,1	0,05	0.01	0.66
Проверка платежеспособности	1,5	0,1	0.05	0,01	1.66
Оценка безопасности и разрешение	1.5	0,1	0,05	0,05	1,7
Итого	3,5	0,3	0,15	0.07	4,02

 

Чтобы успешно перейти к работе, осуществляемой в условиях нового процесса, необходимо обеспечить соответственную работу по обеспечению работников информацией и формированию мотивации к изменениям. Реальная трансформация БП в компании начинается с трансформации персонала. Для ускорения получения результатов реинжиниринга, необходима фиксация первых результатов увеличения эффективности, по этой причине в банке достаточно активно используется: новая система вознаграждения за успехи в работе, на сайте постоянно приводятся яркие примеры высоких результатов, топ-менеджеры в их выступлениях на совещаниях обращают внимание на успешное выполнение работ.

Специфичность реинжиниринга в банке состоит в том, что в подобных компаниях доля заработной платы и накладных расходов достаточно высоки. Накладные расходы разносятся пропорционально заработной плате, это создает большие искажения при оценке деятельности банковских подразделений. Поэтому руководство банка не обладает точной информацией, касающейся эффективности работы банковских подразделений. Для решения этой проблемы, необходимо проведение процессно-ориентированного анализа (АВС-анализ). Только этот анализ дает более конкретное представление об эффективности работы сотрудников. В связи с этим ABC-анализ позволяет четко разделить операции на:

1) операции, которые представляют ценность для потребителя;

2) операции, без которых компания не может обойтись;

3) лишние операции, не отнесящиеся ни к первой, ни ко второй группе операций.

Большее количество усилий уходят на ликвидацию третьего типа операций, минимизацию второго типа операций и повышение эффективности выполнения первого типа операций. По завершению части реинжиниринговой командой работы по перепроектированию БР, в работу включаются специалисты из области информационных технологий, они и доводят информационные системы до стадии прототипов. После этого приступают к реальным изменениям структуры управления, начинается процесс переобучения персонала. В результате обновленный процесс полностью переходит в ведение кредитного отдела, работники которого последовательно осуществляют различные операции: сбор и занесение данных, проверка кредитных позиций, проверка кредитных рисков и разрешение на выдачу кредитов. В рамках системы управления кредитными портфелями достигнуто:

1) значительное сокращение времени выполнения процесса и его стоимости;

2) сокращение расходов по оплате труда;

3) избавление от бумажного документооборота;

4) объединение некоторых функций;