Современные технологии создания бизнес-процессов

- Распределенные базы данных в локальных вычислительных сетях, что дает возможность интегрировать функции работников. Сотрудники организации могут обмениваться между собой информацией с помощью интегрированной базы данных, где отражаются все изменения, и эти изменения становятся доступными для всех заинтересованных участников БП.

- Системы управления рабочими потоками дают возможность связывать операции исполнителей из различных подразделений внутри организации и программные приложения в сквозные БП, которые руководство организации контролирует как единое целое. Системы управления рабочими потоками основываются на использовании специального программного обеспечения для организации групповой работы в локальных вычислительных сетях. В такую систему входят средства электронного обмена сообщениями и маршрутизации, позволяющие организовывать между участниками БП прямой обмен результатами работы, позволяющие контролировать выполнение БП со стороны руководства компании, а также при завершении выполнения автоматических процедур оценивать работу исполнителей.

- Глобальные вычислительные сети с использованием Internet стандартов электронного обмена данными (EDI - electronic data interchange) и компонентной технологии программных интерфейсов DCOM, CORBA. Вследствие чего достигается высокая децентрализация управления в крупных организациях, объединение независимых предприятий, участвующих в общих бизнес-процессах в виртуальные организации.

Трансформация фирм с точки зрения организационной структуры, организации процессов, управления и межорганизационного взаимодействия  обуславливаются использованием современных информационных технологий в управлении (таблица 2):

Таблица 2

Современные информационные технологии в менеджменте

Характеристика	Традиционные решения	Решения на основе информационных технологий
Структура	Физические Компоненты Иерархия управления.	Виртуальные компоненты
		Матричная структура
Процессы	Ручные операции. Физические коммуникации	Автоматизация операций Электронные  рабочие потоки
Менеджмент	Бумажная отчетность для контроля Координационные Совещания	Электронный обмен сообщениями. Теле и Видео-конференции
Межорганизационные взаимодействия	Переговоры, тендеры	Электронные обмен информацией

 

Виртуальные компоненты - компоненты организационной структуры, физически не существующие в одном месте, либо вообще физически не организующиеся. Такая организация способствует экономии издержек, связанных с важностью поддержания физических компонентов организационной структуры.

Матричная структура управления подразумевает формирование рабочих групп, целью которых является выполнение конкретных процессов (заказа, проекта). Эти группы включают в себя сотрудников различных структурных подразделений, и управляются как единым целым вне зависимости от структурной принадлежности.

Изменение организации БП

Автоматизация нескольких процессов позволяет сконцентрировать выполнение нескольких функций одним сотрудником с меньшей квалификацией. Так, предположим, при поступлении заказа от покупателя осуществляется его регистрация, а также планирование его выполнения. В процессе планирования происходит проверка достаточности всех необходимых ресурсов, осуществление их выделения, назначение сроков выполнения, корректировка общего план-графика работ, создание заказов-нарядов на выполнение работ для производственных подразделений и снабжения, при этом планирование работ происходит автоматически с помощью последовательности взаимосвязанных процессов. Помимо того, благодаря экспертной системе в случае достаточно дорогих заказов может выполняться проверка финансовой способности клиента. Таким образом, благодаря концентрации функций на одном автоматизированном рабочем месте достигается более быстрое и качественное обслуживание потребителя.

Благодаря применению электронного связывания участников БП через технологию правления рабочими потоками (workflow) достигается оперативная доставка результатов завершенной работы до последующих исполнителей, притом подается автоматический сигнал о конце предыдущей операции. Так, уменьшаются затраты времени на межоперационные переходы. В результате достигается более гибкое планирование и использование имеющихся ресурсов.

Изменение организация  управления

Электронные коммуникации и безбумажная технология рабочих потоков обеспечивают более прозрачный контроль исполнения операции, когда в любой момент времени возможно отслеживание его состояния на конкретных рабочих местах, отклонения в операциях сразу становятся автоматически известными для всех заинтересованных участников. Кроме того, современные информационные системы способствуют заблаговременному осуществлению диагностики и прогнозированию развития процессов. В таких условиях управляющим нет необходимости контролировать исполнение процессов с помощью сбора документов и бумажных отчетов. Мониторинг БП начинает становиться более оперативным, не требующим поддержания большого штата управляющего персонала среднего звена⁵.

Помимо этого, возможность связи участников процесса в случае сбоев или возникающих проблем с помощью проведения теле- и видеоконференций также увеличивает скорость принятия решений, что позволяет экономить время и обходиться без проведения традиционных совещаний. Принимаемые управленческие решения сразу же отправляются на электронную почту и доски объявлений для всех участников бизнес-процесса. Так, число уровней управления в организации уменьшается.

Изменение межорганизационных взаимодействий

Межорганизационные взаимодействия, осуществляемые между различными субъектами процессов (партнерами по бизнесу), выстраиваются посредством электронного обмена данными (EDI), который ускоряет и повышает точность процесса оформления и выполнения заказов. Притом возможны следующие формы межорганизационного взаимодействия:

- «Клиент - Исполнитель», например, торговля посредством электронных каталогов, «электронное обслуживание» (банковские, страховые, таможенные и т. д. операции). В таком случае благодаря EDI происходит прием заказов и заявок на обслуживание, оформление и пересылку сопроводительных документов, электронные платежи.

Таблица 3

Различные организационные формы БП

Организационные характеристики	Традиционные организации	Электронная Торговля	Вертикальные конгломераты	Виртуальные организации
Виртуальные компоненты	Замена отдельных компонентов	Замена физических компонентов	Подчинение компонентов электронным	Замена физических компонентов
Электронный обмен данными	Частично	Существенно	Существенно	Существенно
Групповая технология	Использование групп	Координация	Согласование задач	Разделение труда
Уменьшение уровней управления	Сокращение уровней управления	Не используется	Сокращение уровней управления	Мониторинг процессов
Электронные рабочие потоки	Реструктуризация работ	Основа стратегии	Основа для координации	Основа стратегии
Автоматизация операций	Оперативное планирование использования ресурсов	Обработка заказов и предложений	Генерация заказов в соответствии с контрактами	Открытие и доступ к базам данных
Электронные связи с поставщиками/ Потребителями	Потенциально важно	Обширные	Обязательно	Обширные

 

- «Заказчик - Поставщик», или создание «вертикальных конгломератов» на основе договоров, - создание логистических процессов из большого количества звеньев (также эти процессы называют транспортными коридорами), в которых помимо электронного обмена данными для оформления договоров, документов о поставках, платежных документов большую роль играет электронный обмен сообщениями по мониторингу общего БП на базе открытой спецификации CORBA (Common Object Request Broker Architecture) или DCOM.

- «Заказчик - Подрядчик», создание «виртуальных корпораций» для реализации конкретных проектов. Здесь совместная организация деятельности компаний расширяется вплоть до проектирования изделий и производственного планирования. Кроме перечисленных выше технологий и стандартов широкое применение для обмена данными по моделям продукции STEP (Standard for the Exchange of Product model data) нашел международный стандарт, на основе которого партнеры по совместным проектам поочередно открывают друг другу базы данных о товарах, проектируют и планируют совместную деятельность.

Сравнение различных организационных форм БП, основывающихся на современных информационных технологиях, представлено в таблице 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Технология реинжиниринга бизнес-процессов

2.1. Организация  работ по реинжинирингу бизнес-процессов

 

Моделирование взаимосвязанных бизнес-процессов организации представляет собой проведение работы по их созданию и последующему совершенствованию. Обычно работы по бизнес-реинжинирингу длятся не менее чем в течение одного года.

Идентификация бизнес-процессов

Постановкой проблемы и инициацией работы по реинжинирингу занимаются топ-менеджеры компании - те, кто принимают решения. Обычно проблемы формулируются на начальном этапе, например, можно отметить уменьшение объема продаж, или высокая текучесть кадров, или низкая загруженность оборудования, или сверхнормативные запасы и тому подобные показатели снижения эффективности деятельности предприятия⁶.

На данном этапе топ-менеджеры занимаются постановкой стратегические цели: охват новых сегментов рынка, завоевание лидирующих позиций, достижение конкретных уровней рентабельности и т.д.

Чтобы преодолеть трудности  и достичь цель, менеджеры должны брать во внимание, как достоинства, так и недостатки реинжиниринга, проводя работы по кардинальной реконструкции БП.

После принятия решения о необходимости осуществления бизнес-реинжиниринга проводится разъяснительная работа для работников организации, потому как без мотивации последующие нововведения в организации обречены на провал. Помимо этого, выделяются необходимые материальные, людские, финансовые и временные ресурсы на осуществление бизнес-реинжиниринга и создаются команды, которые и будут заниматься разработкой проекта РБП.

На стадии идентификации бизнес-процессов необходимо:

1. Сформулировать (уточнить) миссию предприятия.

2. Определить ключевые факторы успеха (7-8 факторов): качество, длительность, издержки и т.д.

3. Выявить основные виды существующих и перспективных бизнес-процессов (10 – 15 процессов).

4. Оценить бизнес-процессы в соответствии со степенью реализации ключевых факторов успеха.

5. Ранжировать бизнес-процессы с указанием достоинств реинжиниринга.

6. Неформально описать отличительные особенности бизнес-процессов.

7. Специфицировать существующие обеспечивающие производственные и информационные технологии.

8. Описать возможные сценарии развития организации: внедрение новых технологий, использование новых ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.

9. Определить ограничения, связанные с уровнем подготовки персонала компании, технической оснащенности и т.д.

10. Определить внешние риски обеспечения финансовыми ресурсами и надежности партнеров.

Обратный инжиниринг – анализ существующих бизнес-процессов.

Задачи реинжиниринга БП по мере осуществления проекта постоянно уточняются. Таким образом, цели РБП, сформулированные в общем виде на начальном этапе, могут корректироваться по результатам исследования существующей системы организации БП. Обратный инжиниринг не выполняется только тогда, когда в прошлом подобные работы уже проводились и по ним есть соответствующая информация. По мнению Якобсона с помощью обратного инжиниринга не должно выполняться получение детальной картины существующих БП, иначе в таком случае вырастает вероятность “потерять за деревьями лес”. На стадии обратного инжиниринга, как правило, создаются только принципиальные модели БП, которые позволяют понять сущность БП в целом и определить направления реорганизации БП.

Прямой инжиниринг – создание новых бизнес-процессов.

Построение моделей новых БП может быть осуществлено в нескольких вариантах. Как правило, строятся две модели БП:

- идеальная модель, к которой следует стремиться и которая может быть достигнута в перспективе и

- реальная модель, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов.

Притом реальная модель БП должна быть построена таким образом, чтобы в перспективе было возможно осуществить переход к идеальной модели. Так, моделируя бизнес-процессы, происходит выбор наиболее эффективных вариантов организации факторов успеха с точки зрения их реализации.