Современные подходы к лидерству, как энергетически сильному стилю управления

    Многие лидеры  забывают, что цель бизнеса - создание ценностей, а не достижение экономических результатов. Лидер, живущий по правилам этики, не может игнорировать прибыль, убытки, биржевые цены акций, производственные расходы. Однако он должен признавать значение моральных и человеческих ценностей.

     В наше время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

     Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятия лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных: чего нельзя сказать о менеджменте.

      1.3. Лидерство как отправная точка стратегии

    Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров. (Приложение С).

     Даже лучшая стратегия  может остаться нереализованной, если у компании нет каркаса из лидеров, обладающих необходимыми качествами и оптимально рассредоточенных на всех уровнях организации.

      Многие компании  попадают в тупик, когда дело  доходит до реализации стратегии.  Зная, чего реально можно достичь, они видят, что полученные результаты совершенно не соответствуют ожиданиям. И лишь единицы понимают, почему все происходит именно так.

      По–прежнему мало  кто понимает, что главное условие  успешной реализации новых стратегий  — достаточное количество лидеров. И еще меньше тех, кто воспринимает лидерство как отправную точку стратегии.

    Что мы имеем в виду, говоря о лидерстве? Если хорошие менеджеры способствуют эволюционным преобразованиям, то лидеры совершают революционные прорывы. Благодаря этим людям компания может выйти на принципиально новый уровень эффективности.

     Поскольку смелые  стратегии зачастую предполагают  прорыв сразу на нескольких  фронтах, успех их реализации  зависит от того, насколько в  организации развито лидерство.  Так, к примеру, при слиянии или поглощении лидеры, представляющие все бизнес–единицы и функциональные подразделения, нужны для того, чтобы соединить лучший опыт и обеспечить нормальное функционирование бизнеса. Кроме того, лидеры компаний, участвующих в слиянии или поглощении, должны, не ограничиваясь решением связанных с интеграцией технических задач, заботиться о моральном духе сотрудников и объяснять им, ради чего проводится слияние.

      По мере появления  новых стратегических направлений  потребность в лидерах возрастает. Хотя, конечно, лидеров не хватает и «отстающим» компаниям. Чем масштабнее цели компании или чем радикальнее она меняет свою стратегию, тем острее в ней стоит проблема лидерства.

     Большинство  генеральных директоров признает, что их компаниям нужны лидеры, но мало кто точно знает – сколько именно. Еще меньше тех, кто создает условия для формирования необходимого количества лидеров, которые обладали бы определенными способностями и поэтому могли бы в нужное время реализовать открывающиеся перед компанией возможности.

     Нужно хорошо понимать, сколько лидеров не хватает  для достижения стратегической  цели - например, увеличения масштабов  существующего бизнеса или развития  нового.

Иногда компании, выходящие  на новые рынки, обнаруживают, что  у них слишком много технических  специалистов и им не хватает людей, которые знают, как строить бизнес.

     Зная о  сугубо негативных последствиях  дефицита лидеров – даже идеально  спланированная стратегия останется лишь мечтой, если ее некому воплощать, – трудно понять, почему так часто компании обнаруживают его именно в тот момент, когда наступает черед претворять стратегию в жизнь. Отсюда рождается и другой, основополагающий вопрос – вопрос «курицы и яйца»: что первично – стратегия или лидерство?

     Третий  подход заключается в том, чтобы  выбирать тот или иной способ  достижения уже заданных целей  в зависимости от количества  лидеров, их нагрузки и профессиональных  навыков. При таком подходе  компании отказываются от некоторых возможностей, если считают, что не успеют вовремя и в нужной степени развить лидерство.

     Окончательный  выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе допустимого для компании уровня риска, но на каком бы варианте компания ни остановилась, требования к лидерству должны быть предельно четкими.

     Фактор  лидерства определяет стратегию,  способ ее реализации и результаты. Но может ли компания учитывать  лидерство при принятии стратегических  решений еще раньше, то есть до того, как она определится с общим направлением своего развития? Для этого нужно серьезно проанализировать весь «личный состав» компании – типы лидеров, их способности и профессиональные навыки – и соответственно этому выстраивать стратегию. К примеру, если лидеры производственной компании сильны в области маркетинга, то ее стратегия должна опираться на знание рынка и в дальнейшем предполагать продажу продукции других производителей. Когда лидерству придается такое значение, оно действительно становится отправной точкой стратегии.

     Четкое  представление об уровне лидерства  поможет определить стратегическое  направление, но компания не  упустит ни одну из открывающихся  возможностей, только если будет  постоянно заполнять образующиеся  пробелы. Чтобы повысить шансы стратегии на успех, нужно подходить к проблеме лидерства с учетом трех временных горизонтов.

     Компании  должны уже сегодня заложить  основы для реализации своих  стратегий в долгосрочном периоде.  Например,  многие годы американский  финансовый гигант независимо  от тенденций на рынке набирал  талантливых специалистов по  всему миру и обучал их самым разным направлениям своей деятельности. Эти инвестиции в человеческие ресурсы обеспечили внушительную отдачу. Теперь, если компания начинает осваивать новое направление, в большинстве случаев у нее есть редкая возможность ставить во главе команд, предоставляющих весь спектр услуг, сильных лидеров. Конкурентам, напротив, приходится расширяться более избирательно или тратить немалые средства на переманивание лучших сотрудников.

     Компании  также должны готовить лидеров  к специфическим ролям за год  или два. В этом случае необходимо заранее понять, какими навыками, поведенческими характеристиками и особенностями мышления должны обладать лидеры, чтобы подготовиться к будущей роли. Многие руководители годами оттачивают технические навыки и постигают правила функционирования своей отрасли, но редко уделяют внимание таким направлениям деятельности, как управление взаимоотношениями с основными группами интересов и развитие обширных связей

     Опыт разнообразной  работы и трудные задачи –  вот лучшая школа для лидера. Когда у компании появляется возможность сделать резкий скачок в эффективности, это хорошо не только для самой компании, но и для ее лучших сотрудников, поскольку способствует их развитию. К сожалению, многие корпорации всеми силами стремятся избежать риска и потому, подбирая людей для новых проектов, опираются на их прошлые достижения или опыт работы: они считают, что это служит своего рода гарантией их будущих свершений. Но такой подход вряд ли приведет к успеху, ведь не обязательно навыки, которые пригодились на прежнем месте, будут востребованы и в будущем.

     Правильнее  всего выбрать подход, благодаря  которому сегодняшние и будущие  лидеры могут воспользоваться  открывающимися возможностями. Для  этого необходимо приводить в  соответствие цели компании и ее лидерский потенциал. Успех тут во многом зависит от того, насколько хорошо удается понять каждого человека, оценить его профессиональные возможности, в том числе лидерские качества, результаты прошлой деятельности и потенциал, а также особенности характера – манеру работы, мотивацию, мировоззрение. Сделать это можно, анализируя объективную и субъективную информацию, поступающую от руководителей, коллег, наставников и из других источников.

     Компании  необходимо точно выявить своих  лидеров и убедить их воспользоваться открывающимися возможностями. Стратегия не может реализоваться сама собой, и именно лидерство – тот ресурс, который позволяет воплотить в жизнь планы компании. Топ–менеджеры должны оценивать нехватку лидеров в своих компаниях и восполнять ее в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Но лучше всего объединить вопрос лидерства с развитием стратегии и регулярно сопоставлять таланты лидеров с открывающимися перед компанией возможностями.

     1.4. Как стать лидером

     Лидерство сегодня – синоним жизненного успеха: мы равняемся на настойчивых героев, которые меняют историю или хотя бы моду на прически. Однако психологическая природа лидерства гораздо сложнее.

      «Исследований,  посвященных лидерству, проведено  больше, чем всем остальным аспектам управления вместе взятым. В самом широком смысле лидерство можно определить как процесс влияния на других для достижения определенной цели». В разное время слово «лидер» понимали по-разному. Ранняя теория «людей породы» (trait theory) считала лидера особенным человеком, которого можно определить по конкретным приметам. «Ситуационная теория», напротив, исходит из условий, в которых действует лидер. Проще говоря, обстоятельства диктуют, каким лидеру быть.

     Может ли  каждый из нас стать лидером? (Приложение D). Или это некая врожденная способность, как, например, абсолютный слух или фотографическая память?   Есть много людей, которые подходят под характеристики лидера. Все они умеют управлять мнением и поступками окружающих. Причем каждый из них делает это по-своему. Но самое интересное - ни один из них не хочет быть «биг-боссом» на работе.

     Эмоциональный лидер - энтузиаст, креативщик, непоседа. Он заряжает своими эмоциями и идеями, умеет мотивировать и вести людей за собой. Но есть и обратная сторона его позитивных качеств. Эмоциональный лидер легко загорается, но так же легко остывает. Им, по большому счету, движут мечты и фантазии, и он почти никогда точно не представляет, как пошагово их воплотить в реальность. Его девиз: «Главное - ввязаться в драку, а потом видно будет!» Именно поэтому эмоциональный лидер часто получает шишки: лед тронулся, люди готовы жизнь отдать ради этой идеи, а он уже устал от сложностей, которые приходится методично преодолевать. И тогда на его чело, только что светившееся пионерским энтузиазмом, находит туча, из глаз летят молнии, и начинается истерика, а за ней депрессия. Все идиоты! Не поняли! Не поддержали! Все соки высосали! Разрядившись, он через какое-то время снова увлекается - и так до бесконечности.

С точки зрения успешной карьеры, эмоциональному лидеру обязательно  нужно работать в паре.

     Дельный человек - это тип лидера- организатор или координатор. Он умеет хорошо планировать: интуитивно чувствует, кого привлечь на какую часть работы, каких это потребует усилий. Его девиз: «Поступки красноречивее слов!» Главный недостаток - ему не хватает эмоциональности, выразительности, харизматичности. Здесь полезно поработать со своими эмоциями - разрешить себе их выражать в полной мере, иногда отключать рационализм. Этот тип лидера часто не умеет вдохновлять, красиво объяснять, почему нужно следовать за ним, поэтому скорректировать ситуацию поможет как тренинг ораторского искусства, так и психодрама и гештальт-терапия.

       Антилидер - это один из самых ярких способов привлекать внимание к своей персоне. К тому же критиковать проще, чем создавать. Естественно, таких людей начальство не любит в отличие от «униженных и оскорбленных». Антилидер на бессознательном уровне видит в основном лидере своего родителя и хочет все сделать наоборот, доказать, что он тут главный. В рабочем коллективе антилидер может привести к развалу компании, если основной лидер не сумеет направить в позитивное русло его энергию. Антилидеру полезно самому вести за собой людей на начальном этапе, когда все только начинает формироваться. Но энергию направить в созидательное русло, привыкнуть мыслить позитивно, научиться поддерживать окружающих, а не резать правду-матку когда надо и не надо.

     Серый кардинал умеет, находясь в тени, управлять людьми, которые выше его по статусу. Он обладает поразительной гибкостью при разрешении любых вопросов (не мешало бы эмоциональному лидеру поучиться этому качеству - он слишком часто идет напролом). Обладая большим потенциалом, лавры чаще всего он добровольно отдает тем, за чьей спиной стоит. Неопытному человеку сложно отгадать, кто на самом деле главный. В чем же причина такого противоречия? Серый кардинал не умеет и не хочет брать ответственность на себя. При разборе полетов с него ничего нельзя спросить - ведь он прямо никому ничего не обещал. Да, удобно, но имейте в виду, что это всегда только второй план.

          Желание быть лидером присуще не малому числу людей. Но одного только желания и даже усилий по его реализации все же оказывается еще недостаточно. В качестве лидера человек должен быть, прежде всего, воспринят членами своей группы. Что же лежит в основе подобного восприятия? Почему именно в одном из членов группы коллеги    склонны усматривать лидера, а в другом – нет?

     Для того, чтобы быть лидером, вам не надо занимать руководящую должность. Напротив, тот факт, что вы являетесь руководителем, не заставит других следовать за вами. Чтобы за вами следовали, необходимо быть лидером.