Современные основные направления американской и японской школ менеджмента (сравнительный анализ)

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или  менее одинаковых принципах. При  приеме на работу в качестве критерия, основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими характеристиками по подбору  кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие  кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению  фирмы квалифицированными рабочими таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Фирмы ориентируются на узкую  специализацию менеджеров, инженеров, ученых. Американские специалисты, как  правило, профессионалы в узкой  области знаний и поэтому продвижение  их по вертикали. Так, например, финансист  будет делать карьеру только в  этой области. Это ограничивает возможности  продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть кадров, их переход из одной фирмы в  другую. 

При приеме на работу все кандидаты  проходят тестирование для выявления  профессиональной подготовки. После  приема на работу проводится процедура  введения в должность, когда работника  знакомят с его обязанностями  по инструкциям, соответствующим его  узкой специализации, деятельностью  фирмы в целом и ее организационной  структурой. Методология формирования организационных структур и процесса управления в соответствии с традиционными  рецептами американской школы менеджмента  основана, прежде всего, на четких схемах распределения ответственности  и полномочий, использования детальных  должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля. Организационные схемы в американских компаниях, как правило, сконструированы  таким образом, что линии власти концентрируются на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность  за выполнение определенных видов управленческой деятельности.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстренных ситуаций. Оценка каждого работника  проводится один или два раза в  год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его  начальником, и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков  в работе и путей ликвидации, а  также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит  от улучшения работы. Окончательное  решение об увольнении работника  принимает руководитель на 2-3 уровня выше непосредственного начальника.

Если работник член профсоюза, то причина  увольнения обсуждается с профсоюзом в соответствии с трудовым соглашением. Работник может обжаловать решение  об увольнении на более высоком уровне или в суде.

В современных условиях в большинстве  фирм преобладает тенденция к  сокращению числа работников функциональной службы в процессе реорганизации  фирм. Наряду с сокращением численности  административного персонала, была пересмотрена система информационных потоков и процедура принятия решения.

Одним из критериев эффективности  кадровой политики и управления фирмой является соотношение численности  рабочих и служащих. В 1990 году в  Японии на одного инженера приходилось  по три рабочих, что составляло 25% персонала, а США это соотношение  выражалось как 1 к 7. Это говорит о том,  что в японских фирмах показатель доли научно-технического персонала в два раза выше, чем в американских.

Завершая краткую сравнительную  характеристику принципов построения кадровой политики американских и японских фирм отметим, что она во многом является отражением общей культуры поведения, принятой в этих странах. В США культура поведения строго иерархична: отдельные автомобильные стоянки для разных категорий работников, рабочие места, порядок питания и проч. В Японии для всех – единая столовая, один рабочий зал со стеклянными перегородками и даже, зачастую, совместное проведение досуга.

Процесс принятия решений

Процесс планирования и принятия решений  в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и  соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые  в максимальной степени способствуют достижению целей (как правило, краткосрочных), стоящих непосредственно перед  их подразделением и перед ними лично. При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег, или его коллеги  будут поддерживать претворения  в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям  и задачам, стоящим перед их функциональной службой. Американский механизм единоличного принятия решений имеет определенные преимущества, которые заключаются  в том, что решение принимается  оперативно и окончательно

В японской компании процедура принятия решений принципиально иная. На переговорах  японцы постоянно улыбаются, утвердительно  кивая партнеру, что, однако, ничего не означает. В Японии один человек  никогда не принимает окончательных  решений. Такое решение должно быть принято всеми основными участниками  производственного цикла товара, а также его экспортерами. Японская система принятия решений основана на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность  за принятия решения на каждом управленческом уровне не замыкается организационно на индивидуальном руководителе, а  распределены между всеми управляющими того или иного уровня (система "рингисей"). При такой системе каждое решение  подвергается оценке и проверке всеми  лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения, это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, т.к. они убеждены в его полезности для компании в целом. Подготовка каждого управленческого решения требует при использовании подобной процедуры, длительного времени. Однако его реализация, как правило, проходит значительно быстрее, чем в американской компании. В американской системе управления одной из самых ценных характеристик процесса принятия решений является  его скорость, а длительность обсуждения и выбора того или иного варианта приравнивается к плохой работе и низкой квалификации менеджера.

Гарантии занятости  и мотивации

Никому не нравится перспектива быть уволенным. Увольнение до сих пор является неотъемлемой частью динамической американской экономики. В ходе некоторого экономического спада наблюдающегося в конце 70-80 гг. в экономике США преобладали своего рода «волны» увольнений и досрочного выхода на пенсию. За период с 1981 по 1986 гг. около 500 тысяч административно-управленческих работников потеряли свои места в результате увольнения. В эти годы практически все крупные компании произвели существенные сокращения численности аппарата управления. В то же время большинство крупных фирм около 60 %, не просто увольняли работников, но и пытались им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки, повышения квалификации, обеспечивали досрочный уход на пенсию. Например, компания "Ай Би Эм" не увольняет работников по экономическим причинам, вот уже 35 лет. В этой компании широко используют такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию.

С целью стабилизации занятости  для постоянных работников в американских компаниях, довольно часто используют такие методы:

• привлечение временных работников в периоды цикличного подъема
• маневрирование трудовыми ресурсами в рамках компании
• переквалификация работников и обучение их новым специальностям
• сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры
• предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию  

Все эти мероприятия, конечно, не гарантируют  стабильной занятости каждому работнику  автоматически. Основная их задача –  сохранить необходимое число  наиболее квалифицированных работников, стимулирование их желаний постоянно  повышать производительность и эффективность  своей работы

Г.Форд в своей книге "Моя жизнь, мои достижения" разработал и внедрил ряд важных положений по работе с персоналом:

• обучение непосредственно на местах
• высокая минимальная оплата труда
• персональные надбавки за продолжительность работы в компании
• создание стимулов к росту уровня жизни – "кто хорошо живет, тот хорошо и работает"
• участие рабочих в прибылях компании, финансирование социального обеспечения
• снижение текучести кадров

Г.Форд сформулировал вполне социалистический философский принцип: "Если Вы потребуете от кого-либо, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал  финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что, несмотря на приличные тарифы и премиальные  вознаграждения, высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом". Принципы Г.Форда получили дальнейшее развитие у его последователей. Ли Якокка – один из крупнейших менеджеров современного автомобилестроения, проработавший 32 года в "Ford Motors Company", в том  числе и президентом, определил  реальные цели мотивации кадров: "Цементирующим звеном нашей всей демократии служит рабочий, зарабатывающий 15 долларов в час. Это именно тот человек, который покупает дом, автомобиль и холодильник".

"Пока человек зарабатывает  достаточно денег, чтобы погасить  платежи по закладным, вполне  хорошо питаться, иметь свой автомобиль, обеспечить своему ребенку возможность  учиться в колледже, раз в неделю  отправиться с женой в ресторан  и посмотреть шоу, он доволен  жизнью. А если средний класс  доволен своей жизнью, у нас  никогда не будет гражданской  войны".

Таким образом, в американской культурной среде теория мотивации акцентирована  на личность и ее устремления. Американцы подчеркивают важность личностного "Я", а, следовательно, и тенденции личности к независимости.

Особенностью найма рабочих  и служащих в крупных японских корпорациях, является так называемая "система пожизненного найма", согласно которой работник, принимаемый  на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. Такая система  охватывает только 25-30 % японских рабочих, которые трудятся в крупных компаниях. Постоянный работник крупной компании находится в относительно привилегированном  положении по сравнению с другими  категориями работников. Он в существенной мере застрахован от безработицы. Однако, в случае резкого ухудшения финансового  положения, японские компании все равно  проводят увольнение. Так же соглашения о гарантиях занятости не записаны в документах. Гарантии занятости  являются только одной из составных  частей системы управления трудовыми  ресурсами, которая включает привлечение  новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа  и гибкую систему заработной платы.

Постоянному работнику крупной  компании гарантируется устойчивая заработная плата. Зарплата складывается из трех компонентов: базисная оплата + многочисленные надбавки + бонусы. При  этом величина базовой ставки, а  также дополнительных выплат, зависит  главным образом от стажа работы в компании, и уже во вторую очередь от качества его работы, уровня образования. Оплата труда по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству. И хотя должное способностям и уровню образования людей отдается, определяющим критерием является возраст и стаж. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля. Разница в оплате труда президента фирмы и рабочего не превышает 10 раз. "Зарплата прямо пропорционально зависит от достигнутого результата группы и различия в ней для отдельной категории работников в группе не превышает 10 %, чем снимаются внутренние противоречия в бригаде или в отделе". "Труд сейчас – деньги потом" национальный девиз.

В японской фирме преобладает коллективная (групповая) мотивация над личной мотивацией отдельного человека. Самоудовлетворение от хорошо исполненной работы, в  условиях  групповой ответственности. Стремление работать с максимальной эффективностью объясняется тем, что на каждого работника японской компании воздействует система стимулов, как материальных, так и моральных; предоставление займов на жилье и снижение процентной ставки, продажа товаров в кредит на льготных условиях. Каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами микроколлектива, внутренняя деятельность которого направлена на повышении эффективности труда в том, чтобы обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по прибыли.

Групповая ориентация, о которой  шла речь выше, порождает у японца ощущение включенности в деятельность той организации, куда входит его  группа. Понятие "корпоративный дух" указывает преданность идеалам  фирмы, которая проявляется в  виде многослойной конструкции. Каждая компания имеет свой фирменный стиль: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками – общие  кафе, большие офисы без кабинетов, совместное восхождение на гору Фудзияма. Определяющим является создание атмосферы, свободы дискуссий, поощрение энтузиастов и талантливых людей, уважение и поощрение способностей каждого, человеческое отношение к персоналу и воспитание морали, отношение ко всем, как к  членам большой семьи (патернализм).

Сравнительный анализ американского и японского  подходов к управлению предприятием позволяет сделать следующие  выводы.

Суть американской модели менеджмента  заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы, зависит, прежде всего, от факторов, связанных с рациональной организацией производства продукции, снижением издержек за счет выявления  внутрипроизводственных резервов, роста  производительности труда и эффективности  использования всех ресурсов. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основной стратегией является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Японская модель менеджмента оценивается  специалистами, как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность  организации. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами.