Современные основные направления американской и японской школ менеджмента (сравнительный анализ)

Концепция извлечения прибыли

При сравнительном анализе подходов американских и японских компаний к  формированию целевых установок  своей деятельности и построению управленческого аппарата по их реализации следует иметь в виду тот факт, что главной целью любого предприятия  является максимизация прибыли. В то же время наблюдаются определенные различия в тактических целях  и методах достижения этой главной  цели компаниями. Это определяет существенные различия и в конкретных формах и методах управления, в подходах к построению аппарата управления между американскими и японскими компаниями.

Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых  средств, повышение нормы прибыли  на вложенный капитал и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям  и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Японские компании в качестве основных целей  выделяют обычно расширение доли рынка  и увеличение доли новых товаров  в общем объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний должно обеспечить повышение конкурентоспособности  и прибыли.

Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями, ориентацией на текущую прибыльность, характерна ориентация на максимальную гибкость систем управления в плане  распределения и перераспределения  всех видов ресурсов, для повышения  прибыли в краткосрочный период. Для осуществления таких установок  в наибольшей степени подходят организационные  схемы с четким формулированием  наборов целей для каждого  руководителя. В таких условиях у  каждого менеджера поощряются индивидуальная инициатива, предприимчивость, развитие навыков лидера и способности  в наиболее короткие сроки принимать  самостоятельные решения. В отличие  от этого, ориентация японских компаний на максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что  аппарат управления компании формируется  на принципах, предусматривающих долгосрочное аккумулирование управленческих ресурсов, универсальную подготовку и переподготовку управленческих кадров с их привязкой  к данной компании в течение длительного  периода времени.

В США горизонт планирования составляет от 1 года до пяти лет. В Японии планы  разрабатываются на срок от 5 до 15 лет, так как цель фирмы, как правило, состоит не максимизации прибыли, а  в увеличении доли корпорации на рынке и обеспечении перспектив ее развития. Примечательно, что японцы убеждены в необходимости планирования всего периода трудовой деятельности работников, пришедших на фирму после учебного заведения.

Производственно-сбытовая деятельность и конкуренция.

Различия в тактических установках, определяющих производственно-сбытовую деятельность, обусловливают некоторые  отличия в подходах американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер деятельности и направлений  развития. Так, в настоящее время  американские компании направляют большую  часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых  товаров и технологических процессов.

В результате такой ориентации большинство  средств, выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, т.к. такая структура  инвестиций обеспечивает кратчайшее время  их оборота.

Японские компании наибольшую долю средств выделяют на проведение фундаментальных  исследований и разработок, а также  работы по созданию принципиально новых  образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном выражении период оборота  этой части финансовых средств затягивается, изготовление принципиально новых  товаров дает возможность японским компаниям выпускать более конкурентоспособную  продукцию и тем самым увеличивать  объем прибыли.

Анализ причин сближения позиций  США и Японии на мировом рынке  позволяет определить ряд факторов, способствовавших, с одной стороны  ослаблению позиций Америки, и, с  другой стороны, усилению японского  влияния. В книге "Американский менеджмент на пороге ХХI века" Д. Грейсон и О’Делл приводят следующие факторы, ставшие причиной ослабления лидерства США:

1. Самодовольство  и самоуспокоенность, проявленные  Америкой после второй мировой  войны в условиях отсутствия  конкуренции.

2. Копирование:  если в прошлом США активно  использовали опыт других стран,  то теперь использование другими  американского опыта вызывает  раздражение.

3. Качество  американских товаров и услуг,  постепенно ухудшающееся в связи  с ослаблением внимания к потребителю.

4. Образование,  значительно снизившее свой уровень  в США в последние десятилетия.

5. Протекционизм,  неблагоприятно сказывающийся на  уровне конкурентоспособности.

6. Размеры  технологического роста стран  Азии не были адекватно оценены  американцами, пока последние не  превратились в серьезных конкурентов.

7. Медленная  реакция, проявленная США в  процессе осознания снижения  уровня собственной конкурентоспособности,  не принятие быстрых и действенных  ответных мер.

8. Активность  американских компаний, сниженная  по сравнению с новыми конкурентами.

9. Слабое  реагирование: утрата гибкости вследствие  большого числа законов, традиций, привилегий, моделей управления  и правил, ослабивших возможности  быстрого реагирования.

В противовес вышеприведенным причинам ослабления позиций США в мировой  экономике приведем некоторые факторы, которые являются реальными источниками  усиления конкурентоспособности Японии:

1. Всеобщее  внимание к учебе, являющееся  самым главным конкурентным преимуществом  Японии длительного действия. Культ  учебы сохраняется в Японии  всю жизнь, выражаясь в интенсивных      

 внутрифирменных  и внутриминистерских программах обучения.

2. Быстрая  приспособляемость к изменяющимся  условиям, способность непрерывно  приспосабливаться к изменяющимся  условиям мирового рынка, изменениям  в технологии и различным потрясениям.

3. Целеустремленность, очень высокая работоспособность,  являющаяся следствием образа  жизни и системы образования  японцев.

4. Бесконфликтность  японского общества, отсутствие  разобщенности, антагонизмов и  сутяжничества в японском обществе  по сравнению с американским.

5. Эффективность  качества товаров и услуг, являющееся частью философии и  образа жизни, "состоянием сознания, способом добродетельного поведения".

Организация процесса управления

В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора  до рабочего, при этом преобладает  централизованная структура, когда  важнейшие решения принимаются  в штаб-квартире корпорации.

В Японии генерального директора от рабочего отделяет 6-7-ступенчатая структура. При этом каждое подразделение имеет  право решать намного более широкий  круг вопросов по сравнению с аналогичным  подразделением американской компании.

К концу 80-х годов в Японии все  функции управления производством  были переданы в цеха и другие подразделения  в 97% фирм, а в США – лишь в 56% фирм.

В отличие от американцев, руководство  японских фирм не занимается заказом  материалов, организацией производства, отгрузкой готовой продукции. В 90% японских фирм функции управления маркетингом  переданы на уровень подразделений, в 60% американских компаний действуют  централизованные службы маркетинга.

Таким образом, по сравнению с американскими, японские фирмы характеризуются значительно большей децентрализацией управления и большей самостоятельностью первичных звеньев в принятии оперативных управленческих решений.

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий – это лидер - сильная личность, замыкающая на себя весь процесс управления со способностью заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как бы разделен на отдельные группы, возглавляемые лидерами, и нацелен на первоочередное достижение тех или иных локальных задач. Контакты между членами различных групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна.

"Если бы удалось создать  условия, в которых люди могли  бы объединиться с твердым  намерением совместно трудиться  и использовать свои технические  возможности для осуществления  своих сокровенных желаний, то  организация могла бы принести  огромное наслаждение и пользу" А.Морита в своей книге "Сделано  в Японии: история фирмы "Сони" сформулировал цель и принципы  компании, которые в должной мере  могут характеризовать японский  подход в управлении. Стиль управления, который преобладает в японских компаниях, ориентирован, прежде всего, на групповую деятельность, подчинение лидеру и уважение к старшему по возрасту. Старший по положению, также старше младшего по возрасту и стажу работы. Поэтому старший наделяется властью. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали. "Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большее число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое". Идеальный управляющий по-японски предстает человеком способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников. Японский управляющий должен понимать характер своих подчиненных, использовать их психологические особенности для интенсификации труда, ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала.

Кадровая политика

Девиз "Ниссан" - "Предприятие – это кадры" в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний. Оценка персонала при приеме на работу начинается с изучения биографии и личного дела. Проводятся устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий, тестирование знаний и умений. Фирмы в качестве критериев применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решения различных задач, писать грамотно записки и чертить графики. Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в   полуавтономных    коллективах.

Прием на работу предполагает знакомство работника с описанием рабочих  функций, прав и ответственности.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке  фирмы. Поэтому при повышении  квалификации руководитель отдела или  подраздела выбирает для освоения новую  сферу деятельности, в которой  раньше не работал. Происходит постоянная ротация персонала. Ее суть заключается  в том, что в японской фирме  регулярно, через каждые три-пять лет происходит переучивание персонала на новые специальности – в рамках основной профессиональной зоны.

Служащие фирм с гуманитарным образованием, работающие по профилю административных служб и служб сбыта, переводятся на другие профили работы через три-пять  лет. Служащие с высшей инженерной подготовкой переводятся на другие профили чаще. У рядовых рабочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность). В результате каждый рабочий и служащий приобретает пять-шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. "Компания ничего не достигает, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Сегодня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, сделать ее более надежной. Действуйте, не ожидая инструкций".

В японской компании в основе формирования организационной схемы управления кадрами лежит принцип групповой  ответственности. Это означает, что  формальная организационная структура  управления в японском варианте не проработана детально в шкале  распределения прав и обязанностей, а ориентирована на обеспечении  деятельности определенных структурных  звеньев - отделений, отделов, служб. При  таком построении схемы, как правило, отсутствуют четкие процедуры принятия управленческих решений, так же как  и детальные должностные инструкции, а управляющим предоставляется  значительная самостоятельность в  решении оперативных вопросов в  своем подразделении при четкой ориентации на главные цели, стоящие  перед компанией в целом. Упор делается на создание горизонтальной (часто не формализованной), но обязательной системы взаимодействия, обмена информацией  и взаимных консультаций. Зачастую получается так, что действительное распределение полномочий и ответственности  в рамках компании не соответствует  формальной организационной схеме, т.е. высшие руководители делегируют практически  все свои полномочия по решению оперативных  задач своим подчиненным, которые  при этом стараются проявить себя с самой лучшей стороны.