Современные основные направления американской и японской школ менеджмента (сравнительный анализ)

Существуют также особенности  японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

·             управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в

управлении качеством.

·             подготовка кадров и обучение методам  управления качеством.

·             деятельность кружков качества.

·             инспектирование деятельности по управлении качеством (премии

Деминга предприятию и  проверка деятельности руководства.)

·             использование статистических методов.

·             общенациональные программы по контролю качества.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

В целом японская система  управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приматом над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью.

 

 

 

1.4. Основные направления японской школы менеджмента

 

 

 

Японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.        

Изучение  японского управления стало не большой, но растущей отраслью западных экономик. Повышенный интерес к японским методам  управления трудовыми ресурсами вызывается тем, что японские рабочие и служащие, получая примерно одинаковую заработную плату^*, трудятся с гораздо большей интенсивностью, творческой отдачей и продолжительностью, чем в других развитых странах.  

Каковы же основные компоненты японского  организационно-управленческого потенциала

Выделяются  три основных элемента, которые в  своей совокупности образуют японскую систему управления трудовыми ресурсами:

1. система пожизненного найма;
2. система продвижения и оплаты труда на основе стажа работы (система "НЭНКО");
3. наличие в каждой фирме своих независимых профсоюзов.

 

       Первое гарантирует  каждому наемному работнику постоянную занятость в течение всего  периода трудовой активности, в ответ  он должен отвечать высокой лояльностью  к фирме и высокой производительностью  работы.        

Второе  предусматривает распределение  заработной платы, премий и выплат, изменение служебного положения  в зависимости не столько от конкретных количественных показателей труда, сколько от стажа работы в данной компании.        

Третье - в рамках этого профсоюза делается попытка принудительного объединения  всех работников фирмы независимо от их статуса, профессиональной принадлежности и т. п. Создается иллюзия совпадения целей и интересов у наемных  работников и руководства кампании.        

Пожизненный найм. В самых общих чертах механизм функционирования этой системы обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших и средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. В течение года они проходят полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника.        

По истечении  года сотрудники, зарекомендовавшие  себя положительно, включаются в постоянный штат компании, а через пять или  более лет (и при достаточно высоких  показателях работы) могут быть назначены  на различные руководящие должности  на среднем уровне в иерархической  лестнице в системе управления фирмой. По достижении пенсионного возраста все работники, кроме управляющих  высшего уровня, должны выйти на пенсию. Для производственных рабочих  также есть испытательный срок, в  течение которого они должны подтвердить  свою квалификацию, а также жесткие  сроки для выхода на пенсию.        

При найме  на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему  отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

1. избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
2. систему экзаменов и собеседований при приеме на работу;
3. исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов;
4. обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

 

       Кадровая  политика и подготовка кадров. Главная цель кадровой политики Японии - повышение квалификации различных категорий работников, включая управляющих. Для этой цели широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории работников. В настоящее время практически каждый рабочий японской промышленности имеет законченное среднее образование.        

Квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в шесть раз больше времени, чем рабочий американской компании. Практически каждый работник японской компании независимо от уровня образования и занимаемой должности участвует в деятельности различных курсов повышения квалификации.        

Кроме высоких  профессиональных качеств в последнее  время прививается, воспитывается  или вырабатывается у каждого  работника способность в максимально  короткие сроки приспосабливаться (адаптироваться) к постоянно изменяющимся и усложняющимся условиям производственной деятельности.        

Объем производственной практики у японского рабочего больше, чем у американского, поскольку, придя на работу в цех, прежде чем  занять определенное рабочее место^*, он знакомится практически со всеми видами работ в цехе. В СШA практика, которую приобретает рабочий, поступив в цех на работу, ограничивается в большинстве случаев одним рабочим местом. Японский рабочий делает карьеру не на одном постоянном месте работы, его мобильность в компания достаточно высока, он может работать почти на любом месте в цехе, да и в других цехах, особенно близких по технологическому профилю.        

Особое  внимание уделяется подготовке и  повышению квалификации управленческих кадров. Обучение осуществляется с  максимальной интенсивностью и с  привлечением наиболее известных в  Японии и за рубежом теоретиков и  практиков управления.        

 Одним  из самых популярных лозунгов, которые можно встретить в  японских фирмах, являются такие,  как "Персонал - основное богатство компании", "Кадры решают все!" и т. п. Постоянное акцентирование внимания на том, что успехи компании прежде всего зависят от людей, в полной мере соответствует одному из основных постулатов японской школы менеджмента, а именно, о необходимости максимального использования человеческого фактора в управлении.        

Рассматривая  своих работников как часть капитала, от которого в значительной мере зависит  эффективность работы организации  не только в настоящем, но и в перспективе, компании вкладывают крупные суммы в профессиональную подготовку и систематическое повышение квалификации своих работников.        

Японские  компании по чисто экономическим  причинам осуществляют инвестиции в  развитие человеческих (трудовых) ресурсов. А чтобы максимизировать отдачу этих инвестиций, компании удерживают за собой обученных работников в  течение длительного времени. По этой же причине на работников, выполняющих  функции, не требующие специальной  подготовки, пожизненный найм не распространяется.        

В конечном итоге это дает весьма высокий  экономический эффект. Обычно каждый работник крупной японской компании после зачисления его в "элиту" постоянного персонала охватывается так называемой программой развития карьеры, рассчитанной на долгосрочную перспективу.        

Эти программы  включают, как правило, не только различные  формы подготовки, но и периодическую  оценку уровня их квалификации, эффективности  работы и т. д.        

 Необходимо  отметить, что существующий широкий  набор стимулирующих факторов  настолько силен, что, однажды  ступив на движущуюся лестницу  карьеры, тот или иной менеджер  уже не может остановиться и вынужден работать с максимально возможной интенсивностью. В противном случае он рискует потерять все, чего добился за долгие годы упорного труда.        

В японских фирмах широко распространена практика стажировки управляющих за рубежом - краткосрочные на один-два месяца (20-25 управляющих различных рангов), либо долгосрочная - индивидуальная стажировка в зарубежных странах.

    Выводы:

1. Японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.
2. Хидеки Йосихара выделил шесть характерных признаков японского управления:

• Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
• Гласность и ценности корпорации.
• Управление, основанное на информации
• Управление, ориентированное на качество.
• Постоянное присутствие руководства на производстве
• Поддержание чистоты и порядка 

3. Выделяются три основных элемента, которые в своей совокупности образуют японскую систему управления трудовыми ресурсами:

1. система пожизненного найма;
2. система продвижения и оплаты труда на основе стажа работы (система "НЭНКО");
3. наличие в каждой фирме своих независимых профсоюзов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ  СОВРЕМЕННЫХ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ ШКОЛ МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

 

Сравнительный анализ американской и  японской систем управления предприятием, занимающих лидирующее положение в  мировой экономике, представляется важным  потому, что сегодня США и Япония символизируют успех и процветание. В современном мире американская и японская модели управления являются наиболее ярко выраженными. Занимая доминирующее положение сегодня, американский и японский стили менеджмента в значительной мере содержат в себе элементы систем управления будущего, определяют основные тенденции и направления развития теории и практики науки управления и могут быть использованы в Российских условиях.

Рассмотрим несколько критериев  для сравнения американской и  японской моделей менеджмента, которые  помогут выявить сходства и различия этих школ.

Организационная культура

Первопричина отличий американского  и японского стилей менеджмента  скрывается, очевидно, в разных организационных  культурах, господствующих на подавляющем  большинстве американских и японских фирм. Именно организационная культура, являясь набором наиболее важных социально-экономических, морально-этических, правовых, культурологических, личностных и др. установок, принимаемых членами  организации, получает свое выражение  в заявляемых организацией ценностях, задает поведенческие ориентиры  людей, а значит, определяет стиль  менеджмента компании. Сравнительный  анализ организационных культур, преобладающих  на американских и японских фирмах, рельефно проясняет и многие различия в американском и японском стилях менеджмента.

Сравнение двух видов организационных  культур, доминирующих в большинстве  американских и японских фирм,  показывает, что в США господствует конкурентный тип культуры, а в Японии – культура сотрудничества или коллективистская культура. Этот вывод  наглядно подтверждают принятые в Японии и США и абсолютно противоположные системы выплаты заработной платы.

В США заработную плату каждый менеджер получает за свой отдел и персонально  назначает каждому работнику, который  получает ее в конверте и не знает, какова оплата его коллег по работе. Задавать подобные вопросы в США  неэтично. Это не способствует развитию духа взаимопомощи, а воспитывает  установки на жесткую конкуренцию. Поэтому господствующий в США  принцип менеджмента может быть охарактеризован как "каждый за себя".

В Японии заработная плата у всех работников данной должности с одинаковым стажем  будет одной и той же, причем она не является секретом. Зарплата высшего руководства компании не может превышать зарплату рабочего более чем в 10 раз. Поскольку с повышением эффективности производства руководство фирмы повышает зарплату всем работникам, в Японии принято помогать друг другу. Максимальную заработную плату японский работник получает в возрасте 40-50 лет, поскольку считается, что в этот период он несет наибольшие расходы.