Современное понятие теории лидерства в управлении персоналом

3.1 Новые подходы в теориях лидерства

Появившиеся в последние  годы концепции лидерства задаются целью, соединив ситуацию, черты и  поведение лидера, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и изучить их проявления в поведении.

Концепция атрибутивного  лидерства опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода  лидер главным образом выполняет  работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером  причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. Значение причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей и развитие ситуации.

В поиске причин лидер  пытается получить три различных  вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое - связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером  причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Данная модель атрибутивного  лидерства имеет существенные отличия  от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными  и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

Результаты исследований по данной модели следующие:

• подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители - в подчиненных;
• руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
• плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
• серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
• уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
• неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Исследования показали, что в рамках данной модели происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным,

При этом в зависимости  от эффективности лидерства, спираль  отношений лидер последователь  может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

Концепция харизматического лидерства как бы продолжает концепцию атрибутивного лидерства и строится на комбинации личных качеств и поведения лидера.

Имеются две противоположные  позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние  лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской  харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку  и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства.

Харизматическим считается  тот лидер, который в силу своих  личностных качеств, способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Модели харизматического лидерства различаются количеством  стадий развития самой харизмы и  отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать смысл своего видения посредством межличностной коммуникации (публикация, речь, жесты, позы) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям.

Далее лидеру для сплочения  последователей вокруг себя важно развить  отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков.

На заключительном этапе  лидер обязан продемонстрировать способность  к реализации своего видения через  делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что  в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Важность харизматического лидерства в организации возрастает по мере усиления критичности ситуации.

Концепция преобразующего лидерства (или лидерства для изменений, или реформирующего лидерства) имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется иначе.

Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Лидер-реформатор - это  преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к  обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд  отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение  их к участию в управлении, быть самому частью группы, организации, а не «стоять над ней». От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

3.2 Определение  направлений совершенствования

Лидерство - это одна из важнейших проблем современного управления. Проведя практику, изучив теорию, мною были выявлены проблемы, которые требуют скорейшего решения. Основными направлениями совершенствования являются:

• Установление двухстороннего общения. Подчиненные и руководитель должны совместно решать  текущие проблемы;
• Обращать особое внимание на нематериальные аспекты внутренней среды организации. Глубоко укоренившиеся в людях ценностные ориентации и предположения могут требовать длительных и трудных изменений;
• Директору необходимо прислушиваться к историям, рассказам на предприятии, анализировать;
• Избегать чрезмерного контроля – это будет поглощать внимание сотрудников на чем-то одном во вред общей цели. Необходимость контроля  должна быть определена, и присутствовать в должной ситуации и в должное время;
• Вознаграждать  за достижения результата. Если работник не ощущает такой связи, или вознаграждение не справедливо их производительность будет ослабевать;
• Делегирование полномочий подчиненным.  В ОАО «Пружанский льнозавод» директор не осуществляет процесс делегирования. Он делает все сам, не любит принимать решения пока сам не увидит, доверяет самому себе. Для улучшения работы необходимо:

1) Начать процесс делегирования;

2) Общаться с подчиненным,  по возможности как можно больше;

3) Обучать и развивать  подчиненных;

4) Понятно излагать  обязанности.

Если все эти требования будут выполняться, тогда на предприятии вырастит производительность, качество труда. А самому руководителю будит легче работать, потому что появятся люди, которые будут делать какую-то часть работы за него, а он будит вести контроль за ее выполнением, и у него появится время для повышения квалификации, командировки и т.д.

• Не критиковать подчиненных во весь голос;
• Присутствие взаимопомощи;
• Нельзя боятся и убегать от лидерства;
• Ориентироваться на интересы и успехи коллектива;
• Повышать квалификацию как  рабочим, так и самому руководителю в области лидерства;
• Руководителю необходимо формировать и развивать эффективность рабочей группы.