Современное понятие теории лидерства в управлении персоналом

 В противоположность этому 8 - наименее благоприятная, должностные полномочия невелики, отношение с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Рис. 1.1 Изменение стиля эффективного руководства в зависимости от стиля

 

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действий и принятия решений, единство цели, строгий контроль за работой подчиненных. Для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителям.

  Ситуация 1 случается сравнительно редко,   потенциальные   недостатки

авторитарной   тактики, а также руководства, основанного  на принуждении  и

на вознаграждении, минимальны.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует направление усилий подчиненных.

Мне кажется, что ситуационный подход Ф. Фидлера – хорошее средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителя и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств.

Модель лидерства «путь – цель» Хауза- Митчела получила развитие в 1970-е гг. на основе теории ожидания. Эта ситуационная модель, во многом аналогична модели Ф. Фидлера. Ее центральная идея: эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

Подход «путь-цель»  пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и  производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих цели.

Исходной посылкой данной модели является предложение, что работники  бывают удовлетворены и работают производительно, если действует жесткая  связь между усилиями и результатом работы и далее – между результатом работы и вознаграждением. Лидерская эффективность напрямую зависит от силы мотивационных ожиданий последователей.

Модель предполагает четыре варианта поведения лидера в  зависимости от ситуации: лидерство директивное, поддерживающее, ориентированное на достижение и участвующее лидерство. В ней учитываются два типа организационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Выявление характеристик последователей и выбор лидерского стиля предполагают анализ следующих параметров:

- вера в обусловленность  происходящего  действиями индивида оценивается по двум типам поведения: внутреннее убеждение, что получаемое вознаграждение  - результат собственных усилий; уверенность, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами;

- склонность к подчинению  говорит о наличии у последователя  желания быть руководителем, внутреннее  соглашаться с влиянием других, в соответствии

с чем предпочтение отдается какому-либо стилю лидерства;

- способности последователей  и имеющийся у них опыт влияют  на успешность их работы с  лидерами, ориентированными на достижение  или склонными привлекать подчиненных  к участию в управлении.

В модели выделяются следующие  факторы организационной среды, воздействующие на выбор лидерского стиля:

• содержание и структура работы;
• формальная система власти в организации;
• групповая динамика и нормы.

Практическое применение модели ориентирует  менеджеров на использование различных  стилей в зависимости от ситуации.

Модель ситуационного  лидерства Херсея-Бланшарда ориентирована на повышение эффективности лидерства посредством ситуативного использования соответствующих стилей руководства в зависимости от зрелости последователей. Авторами были выделены четыре стадии зрелости последователей по критериям зрелости и психологической зрелости: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать».

Первый стиль (S1) – руководитель сочетал большую степень ориентированности  на задачу и малую – для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуется соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.                 Второй стиль (S2) – «Продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят принимать ответственность. Но не могут так. Как обладаю средним уровнем зрелости (М2).

Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения. Самым подходящим будет стиль. Основанный на участии подчиненных в принятии решений.

Четвертый стиль (S4) характеризуется  высокой степенью зрелости (М4). В  этой ситуации подчиненные и могут. И хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль  делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуации со зрелыми исполнителями, т.к. подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате, руководитель позволяет подчиненным действовать самим.

Как и другие модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго аналогично модели «путь-цель» предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации и допускает использование различных стилей одним и тем же лидером. Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решения. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля  принятия решения (Al и All), затем идет консультативный (Кl и Кll)          и, наконец, завершается полным участием (Гll). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Автократический I – руководитель принимает решение сам, используя у него в данное время информацию.

Автократический II – руководитель получает необходимую информацию от подчиненных и на ее основе принимает решение.

Консультативный I – руководитель делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными на индивидуальной основе, т.е. не собирая в группу.

Консультативный II – руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собранными вместе. Он знакомит их с идеями и предложениями принимает решение.

Групповой II – руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Роль, выполняемая при этом руководителем, сродни роли председателя собрания, координирующего дискуссию. Он должен сосредоточить внимание на проблеме и добиться ее рассмотрения в наиболее важных аспектах.

Одной из особенностей модели является упор на изучение ситуации, а  не личности лидера. Данная модель, по мнению специалистов предпочтительна для практического выбора наиболее эффективного стиля руководства группой. Модели Фидлера, Херсея-Бланшарда и Хауза-Митчела более пригодны, когда необходимо повышать эффективность индивидуального уровня выполнения работы.

Теории лидерства ориентированы на повышении эффективности руководства людьми в организации. Традиционные концепции определяют эффективное лидерство на основе качеств лидера либо образцов его поведения. Подходы, основанные на ситуативности лидерства, учитывают влияние внешних факторов.

 Новые концепции обращаются  к преимуществами достижениям  как традиционного, так и ситуативного  подходов, подчеркивая важность  умения лидера видеть решение  проблемы и, используя харизму,  вдохновлять последователей, вызывать  у них энтузиазм к осуществлению нужных действий.

 

 

 

 

                   

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ  ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ И ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ НА ОАО «ПРУЖАНСКИЙ ЛЬНОЗАВОД»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Организационно - экономическая характеристика

ОАО «Пружанский льнозавод»

 

ОАО «Пружанский льнозавод»  - предприятие  льноперерабатывающей промышленности, находящееся в ведении Минсельхозпрода  РБ.

Предприятие было   введёно в эксплуатацию в июле 1973-го года. Как акционерное общество было зарегистрировано на основании приказа Брестского областного комитета по управлению государственным имуществом и приватизации в 1996 году. Общество является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать. Основная цель деятельности Общества – получение прибыли.  Форма собственности  - негосударственная.

ОАО «Пружанский льнозавод» занимается заготовкой и первичной обработкой льнотресты, производством и реализацией  льноволокна. До 95%  всей заготавливаемой  льнотресты выращивается мехотрядом льнозавода.

Одной из главных задач ОАО «Пружанский  льнозавод» является не столько повышение  объемов производства, сколько увеличение выхода длинного льноволокна из тресты. При условии выпуска более  качественного льноволокна возможен рост доходов предприятия. Однако из-за ухудшения качества перерабатываемого сырья удельный вес длинного волокна из года в год снижается.

Успешная работа предприятия  во многом определяется технологическим  оборудованием. В 2011 году на предприятии будет закончено строительство производственного цеха с установкой  технологической линии выработки длинного и короткого волокна бельгийского производства. Данное оборудование позволит обеспечить производительность по переработке льнотресты до 2,5 тонн в час, что в среднем в 2,5 раза превышает производительность российского оборудования.

Имеющиеся мощности технологического оборудования позволяют выпускать  до 1500 тонн льноволокна в год средним  №11,40-11,80 длинное т 2,5-3,40 короткое.

Низкая техническая  оснащенность и низкое качество сырья привели к тому, что удельный вес длинного льноволокна составляет не более 16-25%.

Основной   сырьевой   зоной   предприятия    являются     земли     хозяйств 

Пружанского района, которые  выделяются предприятию во временное  пользование для выращивания льна, в перспективе возможно расширение и увеличение сырьевой зоны.

Основные показатели финансово-экономической деятельности представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 Основные показатели финансово-экономической деятельности  ОАО «Пружанский льнозавод»

Наименование показателей	Единица измерения	За предшествующий  период
1	2	3	4	5
Среднесписочная численность работающих	чел.	155	162	173
Годовой объем производства в натуральном  выражении (по основным видам продукции, услуг)
Льноволокно	т.	1245	1524	1869
в т.ч. длинное	т.	249	375	497
Иглопробивное полотно	тыс.п.м.	415	387	395
Прядь упаковочная	т.	12	4	63
Годовой объем производства в стоимостном  выражении (в действующих ценах)	млн.руб.	3897	4426	4995
Полные издержки на произведенную  продукцию (работы, услуги), всего:
в том числе:	млн.руб.	3404	5286	8093
материальные затраты	млн.руб.	1735	3051	4783
расходы на оплату труда	млн.руб.	746	958	1667
отчисления на социальные нужды	млн.руб.	320	452	798
амортизация основных средств и  нематериальных активов	млн.руб.	304	348	405
прочие затраты	млн.руб.	299	477	440
Выручка от реализации продукции (работ, услуг), всего	млн.руб.	5602	6215	7005
Выручка от реализации продукции (без  налогов и платежей из выручки)	млн.руб.	4834	5317	5904
Чистый доход от реализации продукции	млн.руб.	1354	255	1442
Рентабельность реализованной  продукции	%	+38,9	+5,0	-26,7
Коэффициент текущей ликвидности	удов. не менее 1,3	2,82	2,78	2,15