Современное понятие теории лидерства в управлении персоналом

Продолжение таблицы 2.1

1	2	3	4	5
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	удовл. не менее 0,2	0,62	-0,08	0,02
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	удовл. не более 0,85	0,16	0,43	0,65

 

По данным таблицы  видно, в 2010 г. произошло увеличение  объема производства льноволокна (на 12,9%). Однако увеличение производства продукции не повлияло положительно на финансовое состояние     предприятия.

Рентабельность реализованной  продукции за 2010г. составила -26,9% против  +5% в 2009 г. и + 38,9% в 2008г.

Структура  бухгалтерского баланса предприятия в 2008-2010 гг. отражает  удовлетворительную структуру финансового положения, в тоже время, в 2009г. наблюдается ухудшение. Коэффициент обеспеченности оборотными средствами, характеризующий наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для обеспечения финансовой устойчивости, по состоянию на 01.01.2010г. составил -0,08. Удовлетворительным признается коэффициент не менее 0,3. Отрицательно значение коэффициента свидетельствует об отсутствии  оборотных средств. Но, несмотря на это структура бухгалтерского баланса считается удовлетворительной, а предприятие платежеспособным, т.к. коэффициент текущей ликвидности на предприятии выше установленного минимального значения.

Основой любого предприятия служит производственный коллектив, способный  с помощью имеющихся в его распоряжении средств изготавливать  нужную   продукцию.  Руководитель  -  лидер    воодушевляет   работников     и

претворяет в жизнь  базовые ценности организации, вызывая  энтузиазм у большинства последователей. Содержание организационной культуры зависит от подходов к управлению организацией, предлагаемых руководителем.  Организационная структура направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

На ОАО «Пружанский  льнозавод» действует линейно-функциональная структура управления. (Прил. 1).

Органами управления являются:

• Общее собрание акционеров;
• Наблюдательный совет;
• Директор.

Собрание акционеров является высшим органом управления Обществом. Наблюдательный совет осуществляет руководство деятельностью льнозавода в период межу собраниями акционеров.

Наблюдательный совет  в составе 5 человек осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров.  

Директор является представителем исполнительного органа акционерного   общества,  и является подотчётным лицом по всем вопросам своей         деятельности собранию акционеров. Директор действует в пределах полномочий, определённых Уставом, решениями собраний акционеров.

      В подчинении директора находятся его заместитель, главный бухгалтер, главный экономист, главный инженер, специалист по кадрам, начальник пожарной службы. Все вышеперечисленные являются непосредственными руководителями соответствующих отделов. Главному инженеру подчиняется главный механик, руководящий деятельностью ремонтно-механического участка, лаборатория, старший контрольный мастер, начальник участка по ремонту и строительству, инженер-энергетик. В подчинении старшего контрольного мастера находятся мастера смен основного производства, участок сортировки, сырьевой двор.

       Под руководством заместителя директора находятся инженер по охране труда, начальник мехотряда, в ведении которого – транспортный участок и механизированный отряд.

       Аппарат управления руководит работой следующих участков: участок ремонта и строительства, сортировки, ремонтно-механический, электроэнергетический, транспортный, котельная, цеха основного производства.

       Административно-управленческий аппарат выполняет общее руководство, анализ и контроль за ходом производственного процесса, отвечает за соблюдение требований регламентов, технологических инструкций.

Данная структура имеет ряд  преимуществ: 1) более глубокая подготовка решении и  планов, связанных со специализацией работников; 2) возможность  привлечения консультантов и экспертов; 3) личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. В то же время есть и недостатки: 1) недостаточно четкая ответственность; 2) тенденции к чрезмерной централизации.

В табл. 2.2 приведена штатная структура и среднесписочная численность работников ОАО «Пружанский льнозавод».

Таблица 2.2 Среднесписочная численность работников ОАО «Пружанский льнозавод»

Численность, чел.	2010г.
1	2
Персонал, занятый в основной деятельности	157
Основные производственные рабочие	126
Рабочие вспомогательного производства	35
Руководители	19
Специалисты и другие служащие	12
Всего	192

 

      Для предприятия характерен высокий уровень взаимозаменяемости специалистов по основным специальностям. Это позволяет в рамках существующего штатного расписания обеспечить сезонную работу механизированного отряда за счёт перераспределения имеющихся трудовых ресурсов внутри предприятия. При этом мотивацией к труду будет являться дополнительный заработок работников. Практика показала, что квалификация имеющихся специалистов и рабочего персонала достаточна для такой организации рабочего процесса. Сокращение штатной численности не планируется.

 

2.2 Анализ  лидерских качеств и практическое применение

 

Анализ проблемы лидерства  необходимо проводить для выявления и устранения неэффективного управления персоналом на предприятии.

Организация – это совокупность стабильных социальных групп, включающих в себя индивидов, цели каждого. Руководитель является  уникальной личностью, которая обладает рядом способностей.

Чтобы определить к какой  группе руководителей относится директор ОАО «Пружанский льнозавод», я решила провести анализ его лидерских качеств. Для этого я воспользовалась двумя методиками:

1) Модель Дугласа Мак-Грегора. Проведя исследование на предприятии, я определила, что руководитель стремится решать вопросы совместно, информирует подчиненных о положении дел, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными вежлив, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, наш руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Директор действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Проанализировав результаты исследования, я сделала такой вывод, что стиль руководства директора – демократический. Что наряду с его ярко выраженными лидерскими качествами помогает ему наиболее эффективно управлять предприятием и персоналом.

2) Классификация университета Огайо. Для подтверждения ранее полученных результатов, я решила  воспользоваться классификацией стилей руководства разработанной учеными университета Огайо (Прил.2). В результате чего, были выявлены качества руководителя соответствующие демократическому стилю руководства. Подтверждение тому, могут служить следующие качества руководителя:

• оценивая работу, стремится использовать приемлемые критерии критики и похвалы;
• пытается  участвовать в работе группы;
• в коллективе наблюдается дружеская атмосфера, высокая групповая сплоченность;

 При принятии решений директор  готов потерять время и дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом, их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, руководитель тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа. Наконец, поскольку люди сами участвуют в определении своих целей и стандартов для оценки успеха, они могут вполне трезво оценить, что реально осуществить, а что нет. В результате чего наблюдается высокая мотивация труда, как каждого работника, так и предприятия в целом. Полученные результаты подтверждают то, что на нашем предприятии демократический стиль руководства. В тоже время у демократичного стиля существуют свои недостатки. Один из них - это бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив благодаря нескончаемым дебатам передышку, в конце концов, поймут, что именно нужно делать.

Демократичный стиль  управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны  или информированы и не могут  помочь своему начальнику дельным советом. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса.

Проведя анализ, мне захотелось узнать, а как оценит себя «со стороны» уже не директор, а начальник цеха, вежлив ли он в обращении с коллегами, подчиненными. Я предложила пройти тест под названием «Есть ли склонность к лидерству». В данном тесте было 10 вопросов (Прил.3).

Напросился следующий  вывод: Данный начальник стремится достичь поставленной цели, не боится ответственности, верно оценивает ситуацию, способен идти на компромисс, в общении с подчиненными может быть вежлив, но бывает и агрессивен. В итоге я свела свой результат к ситуационной модели принятия решений Врума-Йеттона-Яго. Согласно данной модели ему подходит 4 стиль принятия решений, т.е. КII- делится соображениями по проблеме. Знакомится с идеями рабочих, но в итоге может не учитывать их мнение.

Теперь можно сделать  вывод, что на предприятии наблюдается  авторитарно-демократический стиль управления, который присущ двум руководящим личностям. Это является отрицательной тенденцией, т.к. между ними может происходить непонимание, расхождение во мнениях, в том числе и в принятии решений, которые могут в итоге отрицательно сказаться на работе предприятия.

Я выделила несколько  проблем в ОАО «Пружанский  льнозавод», касающихся лидерских качеств, способностью руководить людьми:

1. Манера поведения руководителя с подчиненными часто меняется. Может нагрубить, проигнорировать подчиненных.
2. Проблема коллектива, т.е. взаимопомощь, терпение присутствуют на предприятии, но бывают моменты, когда в каком-либо деле они перекладывают ответственность на других, когда нужно решать эти проблемы вместе. В настоящее время уделяется огромное внимание развитию сотрудничества, это основа сегодняшнего успешного существования и развития.
3. Отсутствие взаимопомощи. Работники между собой конечно же общаются, но не особо готовы придти на помощь в нужный момент. Это может происходить по причине боязни за отрицательный результат, а может из-за грубого обращения руководителя.
4. Повышение квалификации руководителя и начальников в области эффективного управления.
5. Скептическое отношение к предложениям, реализация которых требует существенных и быстрых изменений.
6. Отсутствие в принятии решений мнений подчиненных.

Проблемы лидерства являются ключевыми  для достижения организационной эффективности ОАО «Пружанский льнозавод». С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, с другой, лидерство – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство -специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Что касается ОАО «Пружанский льнозавод», то, конечно же, необходимо решать существующие проблемы. Этому могут поспособствовать новые концепции лидерства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 СОВРЕМЕННОЕ ПОНЯТИЕ  ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ