Современное понятие теории лидерства в управлении персоналом

На этапе  реализации коллективных задач лидеру предстоит согласовать цель деятельности коллектива, его миссию с долгосрочными целями и ценностями сотрудников для того,  чтобы закрепить их в коллективе, обеспечив,

тем самым перспективную  конкурентоспособность.

Чтобы справиться с этими  задачами, на всех этапах лидеру необходимо обеспечить реализацию основных потребностей сотрудников – иметь, быть,       делать, расти; способствовать развитию и доминированию у них высоких (вторичных) потребностей.

Потребность «иметь»  реализуется через приобретение и приобщение людей к материальным благам. Это соответствует повышению уровня их благосостояния и материального комфорта при условии успешной работы в коллективе.

Потребность «быть» реализуется  в коллективной работе, позволяющей  человеку приобрести положение в  нем и социальный статус за его пределами, к которому он стремиться ради самоутверждения и для его получения со стороны  других людей. Известность – это то, чего человеку легче достичь, работая в коллективе.

Потребность «делать» - это  присущая каждому человеку потребность  творить, выражать свою индивидуальность. Ее легче реализовать, задействовав большие потенциальные возможности коллектива. Очень часто люди меняют коллектив из-за невозможности раскрыть, проявить себя в них.

Человек может удовлетворять  потребность «расти», заключающуюся в личном росте и профессиональном совершенствовании только в стимулирующей среде, возникающей в коллективе, где взаимоуважение и поддержка создают необходимые условия, обогащая внутренний духовный мир человека.

Таким образом, выявляя  индивидуальные потребности сотрудников, гармонизируя  их с необходимым результатом деятельности коллектива, вырабатывая взаимодополняющие друг друга схемы индивидуальной и групповой мотивации, лидер тем самым способствует формированию стимулирующей атмосферы для деятельности сотрудников, которая обеспечивает его конкурентоспособность. 

 

1.2 Теории  лидерства

 

   Теории лидерства ориентированы на выявлении и развитие необходимых лидерских качеств и навыков у менеджера. Исследование лидерства прошло несколько этапов. Первый характеризовался тем, что ученые пытались определить качества, которыми должен обладать эффективный лидер. Так родилась теория лидерских качеств.

Теория лидерских  качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В направлении теории лидерских качеств были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Строгдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Строгдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

-ум или интеллектуальные  способности;

-господство или преобладание  над другими;

-уверенность в себе;

-активность и энергичность;

-знание дела.

Однако эти пять качеств  не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло Аналогичное разочарование. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

1. Управление вниманием,  или способность так представить  сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

2. Управление значением,  или способность так передать  значение созданного образа, идеи  или видения, чтобы они были  поняты и приняты последователями;

3. Управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

4. Управление собой,  или способность настолько хорошо  знать и вовремя признавать  свои сильные и слабые стороны,  чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

У. Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и по священность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые.

Американский  исследователь Тид в 1935 г. опубликовал книгу «Искусство лидерства». В этой книге он составил следующий перечень наиболее существенных качеств лидера:

-Физическая и эмоциональная  выносливость.

-Понимание назначения  организации и направления ее  деятельности.

-Энтузиазм

-Дружелюбие, приязнь  и расположение других.

Порядочность.

Но все-таки теория лидерских качеств не дала значительных практических результатов. Оказалось, что примерно одинаково успешные лидеры могут обладать различными качествами. Кроме того, составленный исследователями список желательных качеств эффективного лидер чересчур длинный: на практике ни один человек не обладает их полным набором.

Концепции лидерского поведения базировались на изучении образцов поведения, присущих лидерам. внимание к ним пробудилось накануне Второй мировой войны и не ослабевало вплоть  до середины 1960-х гг. Исследователи рассчитывали получить единственную теорию лидерского поведения, однако, в отличие от сторонников концепции врожденных качеств, они исходили из возможности подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Наиболее известные  среди концепции данного типа следующие: три стиля руководства; исследования Университета штата Огайо; исследования Мичиганского университета; концепция вознаграждения и наказания;

Исследования  Университета штата Огайо считаются наиболее значимыми среди исследований в области лидерского поведения, проводившихся в послевоенный период. В их основе -  соотношения двух переменных; структуры отношений и отношений в рамках данной структуры. К первым принадлежат образцы поведения, позволяющего лидеру организовывать  и выстраивать структуру отношений в группе; распределять роли, устанавливать коммуникационные потоки. Вторые включают образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями; дружественность, взаимное доверие. В ходе исследования американские ученые проследили связь между указанными двумя переменными различными критериями эффективности. Установили, что лидеры, поведение которых характеризуется наличием одновременно двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем обладатели какой-либо одной из них.

Исследования  Мичиганского университета имели целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных поведенческих предпочтений лидера: концентрация внимания а) на работа, б) на работниках.  В результате ученые пришли к заключению, что эффективное лидерство отличают:

• тенденция к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;
• групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;
• установление   предельно   высокого  уровня   выполнения    работы   и   

и напряженности заданий.

Мичиганский университет еще предложил идеального для всех случаев стиля поведения но ученые сделали вывод, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Концепция «вознаграждения  и наказания» рассматривает лидера в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. В ней выделяются четыре типа лидерского поведения:

         1 Наказание за уровень выполнения работы. Степень, в которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчиненным работы на низком уровне.

          2   Вознаграждение за уровень выполнения работы. Степень, в которой

лидер использует позитивное усиление при выполнении подчиненными работы на высоком уровне.

         3 Наказание без учета качества работы. Степень, в которой лидер использует жесткие меры независимо от того, насколько хорошо исполнитель выполняет свою работу.

         4 Вознаграждение без учета качества работы. Степень, в которой лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько хорошо тот выполняет свою работу.

         Исследования показали, что вознаграждение  работника за достигнутый уровень  выполнения работы приводит к  повышению получаемого  им  удовлетворения от работы и  способствует увеличению уровня прилагаемых им усилий. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, по-разному влияет  как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. Наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

        Также выделяют и ситуационные  теории лидерства, которые лидерства позволяют предугадать возможное поведение лидера, а также его последствия при взаимодействии различных переменных. Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действует один дополнительный или более фактор. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Было разработано множество ситуационных моделей, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Некоторые из них:

Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера была разработана в 1960-е гг. Даная модель сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведения руководителя:

1 Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными. Также доверие подчиненных к своему руководителю и привлекательность личности для исполнителей.

         2 Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

         3 Должностные полномочия – это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Ф. Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предложения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства.

По Ф. Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПР (наименее предпочтительный работник), хотят чтобы и отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Как показано на рис.1.1, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Руководители, ориентированные  на задачу, или НПР с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПР с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5 и 6, а в 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Наиболее благоприятная, в ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие. В тоже время и отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния.

Мотивированные человеческими отношениями руководители работают эффективнее   Мотивированные задачей руководители работают эффективней             Мотивированные задачей руководители работают эффективней
1	2	3	4	5	6	7	8
Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Структурирована		Не структурирована		Структурирована		Не структурирована
Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые