Совершенствование системы управления персоналом (на примере МУЗ « ЦРБ»)

 

 

Анализируя выполнение программы государственных гарантий можно сделать вывод об увеличении объемов медицинской помощи, оказанной населению за  1 полугодие 2009 года,  в сравнении с 2008 г, в рамках программы государственных  гарантий.

  Вторым условием, позволяющим  оказывать медицинскую помощь  на высоком уровне, является высококвалифицированный медицинский персонал. В ЦРБ на сегодняшний день работает 59 врачей и 289 средних медицинских работника. Всего в штате ЦРБ 675 человек. 89 % врачебного персонала имеют стаж работы более 5 лет, 74% имеют квалификационные категории. Так же квалификационные категории имеет 79,9% медицинских сестер.  Но, укомплектованность медицинским персоналом является недостаточной: по врачам она составляет 61,2%, средними медработниками-98,9%, поэтому широко используется практика совмещения и совместительства должностей. Обеспеченность врачебными кадрами составляет 17,5 на 10 000 населения  -  это 12 место в области; средними медработниками - 89,1 на 10 000 населения, в среднем по районам Омской области – 85,4.

 Перед здравоохранением поставлены  новые цели по улучшению качества и доступности медицинской помощи, обеспечения санитарно – эпидемиологического благополучия населения

Для этого предусматривается решить ряд задач (из доклада министра здравоохранения и социального развития Т.А. Голиковой):

• «продолжить создание персонифицированного учета медицинской помощи населению Российской Федерации, включив в этот процесс стационарное звено;
• осуществить перевод учреждений здравоохранения, оказывающих амбулаторно–поликлиническую и стационарную помощь, на оказание медицинской помощи по конечному результату с учетом критериев качества;
• внедрить стандарты оказания медицинской помощи на основе нормативов финансовых затрат;
• создать преимущественно одноканальную систему финансирования здравоохранения;
• привести существующую материально–техническую базу медицинских учреждений в соответствие с табелем оснащения».

2.2 Организация службы управления персоналом

 

В бюджетных учреждениях здравоохранения функционирует кадровая служба, сложившаяся несколько десятилетий назад при социализме, когда кадровики, в основном, занимались оформлением, регистрацией трудовых отношений, не занимаясь их управлением. Это не соответствует потребностям новых экономических отношений.

Недооценка значения кадровой работы — одна из главных причин неэффективной системы управления организациями. Во многих кадровых службах работают прекрасные люди, но они не имеют необходимой подготовки для работы с персоналом.

Все эти недостатки ставят перед каждой организацией, государственным органом, местным органом самоуправления важнейшую задачу — реформирование работы с персоналом. Уменьшение численности персонала должно быть компенсировано более высокой квалификацией работников. Это означает возрастание ответственности служб по управлению персоналом в выборе путей квалификационного роста работников и стимулирования их труда

 В течение последних трех лет деятельность администрации Большереченской ЦРБ   направлена на преобразования в сфере управления персоналом:

• расширение функциональных обязанностей работников, занятых кадрами;
• формирование в учреждении комплексной системы работы с персоналом;
• решение вопросов повышения качества персонала, изучение способностей и склонностей работников, перспектив развития, кадрового потенциала.

Для дифференциации и координации деятельности всех подразделений и задач организации необходима система управления, одним из элементов которой является структура управления учреждением.

Структура управления учреждением - это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

При изучении нормативных документов учреждения (в частности  структурного приказа, положения об отделениях и должностных инструкций) автором была построена организационная структура учреждения (рис.5).

 

Рис. 5 Организационная структура МУЗ « ЦРБ»

 

В МУЗ « ЦРБ» используется линейно-функциональная организационная структура. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Такая организационная структура имеет ряд преимуществ и недостатков.

Преимущества:

• жесткая система централизации и единоначалия позволяет быстро принимать решения в условиях большого штата сотрудников и большого количества структурных подразделений;
• четкая ответственность за выполнение принятых решений, благодаря развитому взаимодействию по вертикали.

     Недостатки:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями, что способствует собственническим настроениям, не заинтересованности в успехах других.

В настоящее время в учреждении ведется работа в области становления системы управления персоналом, организация единого отдела по управлению персоналом с широким набором функций. Но сейчас полномочиями работы с персоналом наделены все линейные руководители (главный врач, заместители главного врача, начальники отделов, заведующие лечебных отделений и структурных подразделений, фельдшерско- акушерских пунктов и амбулаторий) дополнительно к своим основным профессиональным обязанностям. Помимо руководителей, указанных в организационной структуре существует дополнительно система работы со средним медицинским персоналом, который составляет большинство  сотрудников (рис.6) – это старшие сестры подразделений под руководством главной медицинской сестры, непосредственно подчиняющейся главному врачу.

Рис. 6 Структура персонала МУЗ « ЦРБ»

 

Структура МУЗ « ЦРБ» утверждена локальными нормативными актами – структурным приказом и должностными инструкциями, где закреплены обязанности управления персоналом за всеми ответственными сотрудниками.

Функции формирования кадровой политики возложены непосредственно на руководителя центральной районной больницы и отдел кадров, во главе с заместителем главного врача по кадрам. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется с учетом мнения каждого линейного руководителя, в непосредственном подчинении у которого будет сотрудник работать.

 Планирование персонала является составной частью планирования в организации и объединено с основными планами организации. При кадровом планировании в ЦРБ преследуются следующие цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
• быть способными предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

2.3 Анализ функционирования системы управления персоналом, оценка её эффективности

 

Система работы с персоналом в МУЗ « ЦРБ» состоит из шести основных направлений, которые отражены на рис. 7.

 

Рис. 7 Основные направления деятельности системы работы с персоналом организации

 

Кадровая политика в учреждении носит долгосрочный характер, что необходимо, учитывая длительный процесс подготовки квалифицированных врачебных кадров. Определена потребность  в кадрах на пятилетний период с 2007 до 2011 года. Разработана целевая программа «Кадры в системе здравоохранения Большереченского муниципального района на 2007 – 2011гг.» (приложение 1). Данная целевая программа разработана для планомерного решения вопросов укомплектования кадрами центральной районной больницы.

Подбор персонала осуществляется за счет внешних и внутренних источников. Для каждого рабочего места четко определен набор необходимых профессиональных и человеческих качеств. Работа по подбору кадров начинается с профориентации выпускников школ и целевое контрактное их обучение в высших и средних медицинских учреждениях с последующим приемом на работу в учреждение здравоохранения. Такой подход позволяет, благодаря длительному предварительному сотрудничеству с будущим работником, выяснить его соответствие предлагаемой должности.

Формирование резерва кадров так же требует значительного временного интервала для осуществления соответствующей подготовки.

Расстановка персонала в МУЗ « ЦРБ» осуществляется с учетом квалификации специалиста. Администрация уделяет большое внимание условиям и оплате труда. Для реализации умений и навыков внедряются новые методики лечения, приобретается необходимое оснащение. В течение последних трех лет отмечается ежегодный рост заработной платы сотрудников  на 5-15%. Ротация кадров в системе здравоохранения ограничена из-за наличия узкоспециализированных профессиональных качеств, но есть возможности карьерного роста как по основной специальности – в виде квалификационных категорий, так и по организации здравоохранения. Хотя это зачастую требует перехода для работы в другое учреждение.

Большое внимание уделяется адаптации молодых специалистов, их наставничеству и консультированию. Как правило, эти обязанности ложатся на непосредственных линейных руководителей, которые напрямую заинтересованы в подготовке высококвалифицированного сотрудника, т.к. это непосредственным образом скажется на показателях работы отделения. Ежегодно в Большереченской ЦРБ приступает к работе до 10 молодых специалистов со средним и высшим медицинским образованием.

Систематизирована работа по обучению персонала.  Используются возможности обучения персонала на рабочем месте и с отрывом от производства на курсах повышения квалификации. Обучение носит обязательный характер не менее 1 раза в 5 лет и учитывается при сертификации специалиста. Обучение персонала проводится полностью за счет финансовых средств учреждения.

Оценка работы персонала является обязательным условием для выплаты надбавок стимулирующего характера к заработной плате. Основные показатели, используемые для оценки сотрудников:

• результативность труда,
• профессиональное поведение,
• личностные качества.

Оценка проводится коллегиально, например,  лечебно-контрольной комиссией.

 Мотивация персонала осуществляется путем:

• материального поощрения (заработная плата, вознаграждения за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки);
• морального поощрения (благодарности, почетные грамоты, доска почета, почетные звания, дипломы, публикации в прессе);
• возможности самовыражения (защита диссертации, авторские изобретения).

Для сотрудников предусмотрены такие социальные гарантии как оплачиваемые больничные листы и дополнительный отпуск, возможность пенсионного обеспечения по выслуге лет, право на внеочередное предоставление муниципального жилья и др.

Доказана важность работы по управлению персоналом в учреждении. При этом принципиальным является вопрос об эффективности работы кадровой службы. Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько работа кадровой службы способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Показатели оценки эффективности деятельности кадровой службы характеризуют качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы предприятия. Они рассматриваются как единая основа оценки эффективности персонала.

Оценка эффективности работы службы управления персоналом должна иметь комплексный характер и включать в себя оценку:

• экономической эффективности;
• организационно-управленческой эффективности;
• социально-психологической эффективности (табл.3).

Таблица 3.

Показатели эффективности работы

службы управления персоналом

№	Показатели		Формула для расчета	Применение
1	2		3	4
1.	Изменение                             численности персонала в целом по предприятию и по отдельным категориям, подразделениям		DЧ=Ч1 - Ч0 и Ч1/Ч0*100%, где IЧ - индекс изменения численности DЧ - изменение численности                    персонала (абс. значение) Ч1    -    численность    персонала    после реализации мероприятий                  новой кадровой политики Ч0     -     численность     персонала     до проведения мероприятий	Оценивает результаты кадровой политики в области комплектования персонала
2.	Изменение                                      квалификации                      работников, в том                            числе соответствие уровня квалификации работников и                               сложности                     выполняемых работ		Ксоот = (Рp/Рn)1 - (Рp/Рn)0 Кквал  i = (Чni/Чср) – (Чni/Чср)0 , где Ксоот - коэффициент    соответствия                      квалификации    работников                     сложности выполняемых    работ                 (например, для рабочих это                       соответствие разряда рабочего и                разряд работ) Кквал i - коэффициент    изменения                   квалификации по i группе персонала Рр - средний разряд выполняемых работ Рn - средний разряд работников Чni -      численность      персонала i квалификационной группы Чср     -     среднесписочная    численность персонала Индексы 1 и 0 соответствуют значениям показателей   после   и   до   проведения изменений	Оценивает                     результаты работы по повышению                      квалификации и расстановке    персонала
3.		Текучесть персонала в целом по предприятию, по категориям и подразделениям, по причинам увольнения	Кт = У/Чср где  Кт - коэффициент текучести У - количество уволенных работников (по       собственному       желанию,       за нарушение дисциплины, несоответствие занимаемой должности и т.д.)	Оценивает   эффект   от реализации      мероприятий     по     социальной защите,           развитию, стабилизации     коллектива
4.		Изменение выполнения объема работы на одного работника в целом по предприятию, по отдельным группам персонала, по подразделениям	В = Vпр/Чср где В - выработка на одного работника Vпр - объем производства продукции	Оценивает   эффект   от изменения         системы мотивации            труда, повышения          квалификации,    расстановки кадров
5.		Количество работников, прошедших повышение квалификации и переобучение, в том числе в сравнении с предыдущим периодом	Коб = Чоб1 - Чоб 0 Iоб = Чоб 1/Чо6 0 где Коб - коэффициент обучения Iоб  - индекс    динамики    персонала, прошедшего обучение                                     Чоб - численность  персонала, прошедшего обучение	Оценивает    эффективность работы по повышению     квалификации работников
6.		Доля работающих на участках с тяжелыми и вредными условиями труда	Ут = Чвут/Чср где Ут - доля работников занятых на работе с тяжелыми и вредными условиями труда Чвут   -   число   работников   занятых   на работе с тяжелыми     и     вредными условиями труда	Оценивает   эффект   от мероприятий   по   оптимизации условий труда
7.		Заработная   плата   (рост уровня   оплаты   труда   в целом по предприятию и для отдельных категорий, погашение задолженности               по зарплате).	Ззп = (Знач – Звыпл)/Знач где Ззп     -     процент     задолженности     по заработной плате Звыпл - фактически выплаченная зарплата Знач - начисленная зарплата Кзп  i = Зср  i  1- = Зср  i   0  где Кср i - коэффициент роста зарплаты по i категории работников 3   -   средняя   зарплата   по   категории работников   в   расчетном   и   базисном периоде	Оценивает    изменения, произошедшие    в    области оплаты труда