Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

3. Разработка  стандартов и регламентов по  подбору, адаптации, расстановке,  закреплению персонала;

4. Координация  внедрения технологий в области  HR всеми сотрудниками Отдела;

5. Постановка целей и организация практики исполнения задач в области управления человеческих ресурсов во всех подразделениях;

6. Повышение  профессионального уровня сотрудников;

7. Мотивация  персонала;

8. Обеспечение  эффективного использования персонала;

9. Постановка и контроль системы учета движения персонала;

10. Обеспечение  здоровых и безопасных условий  труда;

11. Обеспечение  соблюдения норм трудового законодательства.  

 

Менеджер по развитию персонала:

1. Проводит фокус-группы  с персоналом компании по вопросам  определения потребности в обучающих программах;

2. Разрабатывает  специальные тренинги для персонала;

3. Планирует,  сопровождает и контролирует  специальные курсы;

4. Изучает, оценивает  и отбирает программы сторонних  разработчиков;

5. Осуществляет  руководство при разработке и поставке программ;

6. Совершенствует  учебные пособия и ресурсы;

7. Осуществляет  руководство ведением документов, касающихся обучения служащих;

8. Исполняет  типовые обязанности руководителя  при планировании, оценке, организации,  подведении итогов и контроле;

9. Также может  нести ответственность по надзору  за кадровым обеспечением, проведением  оценки производительности труда,  обучением и профессиональным  развитием подчиненных, продвижением  по службе, увеличением заработной  платы, увольнениями, дисциплинарными мерами и т.п.  

 

Менеджер по подбору персонала:

1. Определяет  потребность предприятия в кадрах;

2. Изучает состояние  рынка труда, уровень заработной  платы, социальные программы на  различных предприятиях для выработки  концепции подбора персонала;

3. Разрабатывает  карточки вакансий и свободных  рабочих мест;

4. Составляет  план-график поиска работников, необходимых  предприятию;

5. Определяет  источники поиска кадров;

6. Знакомится  с резюме соискателей; встречается  с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей;

7. Оценивает  результаты собеседований и тестирования  соискателей, производит отбор  соискателей, соответствующих требованиям  предприятия.

8. Ведет статистику  набора персонала 

Специалист  по кадровому делопроизводству осуществляет функции:

1. Учет личного  состава организации, ее подразделений;

2. Оформление  приема, перевода и увольнения  работников в соответствии с  трудовым законодательством, положениями  и приказами руководителя организации;

3. Ведение личных  дел работников, внесение в них изменений, связанные с трудовой деятельностью;

4. Заполнение, учет  и хранение трудовых книжек;

5. Учет предоставления  отпусков работникам;

6. Оформление  документов по пенсионному страхованию  и их представление в органы  социального обеспечения;

7. Составление  установленной отчетности;

8. Ведение табельного  учета.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом в ООО Тд Юран.

3.1 Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом.

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.

2. Кадровая работа  традиционно находилась на периферии  внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов  по управлению персоналом определялась  тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по  управлению персоналом с самого  начала возник ореол защитников  интересов рядовых работников, что,  по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей,  стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной  профессиональной подготовки и  соответствующей профессиональной  квалификации снижало авторитет  кадровых работников в глазах  начальства и линейных руководителей.

 

 

 

 

3.2 Разработка  мероприятий по совершенствованию  системы управления                                  персоналом на предприятии ООО Тд Юран.

Итак, были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово - хозяйственной деятельности магазина. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

- Придерживаться  кадровой стратегии, ориентированной  на привлечение работников средней  и высокой квалификации;

- Во избежание  ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

- Сделать возрастные  границы более гибкими и в  первую очередь принимать во  внимание профессиональные качества  претендента, а не его возраст.

- Следует позаботиться  о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие  людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый  ущерб.

- Применять  материальное стимулирование труда,  которое обеспечивает более высокую  производительность работников.

Рассмотрим  подробнее последнюю рекомендацию. Итак, все формы и системы заработной платы представляют собой способ установления зависимости между  величиной зарплаты работника и  количеством, качеством труда, его  мерой и реальной оплатой. Однако в современных условиях все формы утратили свою мотивационную роль в повышении производительности труда и улучшении качества работы трудящихся. Поскольку предельная эффективность труда зависит не только от индивидуальных способностей вовлеченных работников, но и от технологического уровня развития предприятия, состояния рыночной коньюктуры, наличия резервной армии работников, требующейся квалификации.

В настоящее  время в экономической литературе все чаще появляются размышления  о бестарифной системе оплаты труда. В ней основную роль играют коэффициенты, учитывающие стаж работы, качество труда и еще ряд других показателей.

Предприятие вводит в будущем году систему премирования работников за конкретные заранее установленные  определенные показатели, что безусловно усилит личную и коллективную заинтересованность в выполнении и перевыполнении плана. При решении вопросов связанных с премированием возможно применение косвенного метода, который поможет относительно быстро реализовать и в большей степени способствовать повышению труда работников. Рассмотрим несколько способов решения данной проблемы.

Суть первого  варианта заключается в том, что  работникам устанавливается нормированное  задание и оплата производится с  учетом его выполнения. При этом оплата состоит из двух частей. Первая- это оплата по тарифу (окладу) за отработанное время. Другая - дополнительная оплата за выполнение нормативного задания. Дополнительная оплата предусматривается за выполнение нормативного задания сверх 80%, которое устанавливается каждому из работников исходя из планированного оборота розничной торговли и годового номинального фонда рабочего времени.

В конце каждого  месяца определяется фактический оборот розничной торговли в час и, сопоставляя  эту величину с нормальной, рассчитывают уровень выполнения нормативного задания, дополнительную оплату начисляют по результатам работы за месяц в зависимости от уровня выполнения нормативного задания.

Для определения  размера дополнительной оплаты можно  использовать следующую шкалу премирования.

Предполагаемая шкала премирования работников.

Уровень выполнения нормативного задания, %	Дополнительная  оплата к повременной части заработка
А	Б
Свыше 80 до85	1,0% за каждый  процент выполнения сверх 80
>> 85 до 90	1,5% за каждый  процент выполнения сверх 85
>> 90 до 95	2,0% за каждый  процент выполнения сверх 90
>> 95 до 100 и  выше	2,5% за каждый  процент выполнения сверх 95

На основе шкалы  премирования рассчитаем размер премий.

В одной из торговых точек ООО «Тд Юран» по расписанию числятся 16 человек.

план оборота  розничной торговли на 2012 год 1245,0 тыс. руб.

Годовой фонд рабочего времени 32640 чел.*ч.

Определим объем  нормативного задания 1245,0 : 32640 = 0,04 тыс.руб./ч.

В январе оборот розничной торговли 157,35 тыс.руб., а  отработанное время равно 170 чел.час., отсюда фактический размер оборота розничной торговли в час будет равен 157,35:170 = 0,9 тыс.руб./чел.

Уровень выполнения нормативного задания 0,9*0,04*100 = 3,6% получит  в январе премию сверх своего оклада за отработанное время в размере 3,6%. Второй вариант определения нормативного задания заключается в том, что в качестве коллективного нормированного задания для работников основных профессий розничной торговли устанавливается нормативная выработка в рублях оборота розничной торговли на одного работника.

Методы установления размеров премирования за выполнение и перевыполнение нормативного задания

Метод	За выполнение плана оборота розничной торговли, %	За каждый процент  перевыполнения плана оборота розничной  торговли, %
А	1	2
А	20	3
Б	15	2,5
В	10	2

Система стимулирования предусматривает как выполнение, так и перевыполнение нормативных  заданий при условии высокого качества торгового обслуживания населения.

В зависимости  от наличия средств на предприятии  могут применяться следующие методы установления размеров премирования за выполнение и перевыполнение нормативного задания .

Стимулирование  выполнение и перевыполнения нормативных  заданий целесообразней рассматривать  вначале по методу В с постепенным  переходом по мере улучшения условий внедрения такой системы стимулирования к методу А.

Численность торгово-оперативного персонала 9 человек.

Сумма окладов 8,1тыс.руб.

Нормативное задание 1245,0 тыс.руб.

Фактически  реализовано на 1450,0 тыс.руб.

Темп роста  составил 116,5%

Премирование произведем по методу Б.

Определим размер премии начисленной торгово-оперативному персоналу за выполнение и перевыполнение нормативного задания. В этом случае премия, начисленная коллективу будет  в размере 4,5 тыс.руб. (15*8,1/100+16,5*2,5*8,1/100)