Совершенствование системы управления организационным поведением персонала

Организация в  экономическом пространстве ХХI веке должна быть динамичной, оперативно реагировать на изменения в окружающей среде, должна научиться приобретать и накапливать знания, стать центром новых знаний. Мобильность и динамизм предприятия в рыночной среде требует сокращения иерархических уровней управления, что усложняет достижение гарантий занятости и развитие внутриорганизационной карьеры. Поэтому человек работает на предприятии до тех пор, пока вознаграждение, коллеги, содержание работы представляют для него определенный интерес, ценности.

В отношениях между  современной организацией и персоналом все более прослеживается рыночные, а не бюрократические мотивы. Организация  предоставляет сотруднику взамен за его деятельность, что-то предоставляющее для него исключительную ценность. При большой склонности каждого человека к индивидуализму он стремится к объединению, к работе в группе, полагая, что с группой считаются, что она способна что-либо изменить. В зависимости от особенностей деловой культуры группа может либо служить средством коллективной защиты, либо являться сплоченной командой.

Раскроем понятие  «коллектив». «Коллектив – это средняя  социальная группа, объединяющая людей, работающих в одной организации, занятых решением конкретных задач, и основанная на общности целей, принципах сотрудничества, сочетания индивидуальных и групповых интересов» [17, С.39]. Персонал объединяет составные части трудового коллектива организации. По степени участия в процессе производства в трудовом коллективе можно выделить две основные части: рабочие и служащие (прил. 1).

Таким образом, человек в общественном производстве рассматривается, как главный субъект  управления, а именно личность с  индивидуальными потребностями, мотивами, ценностями, отношениями и как ресурс производственной системы (важный элемент процесса производства и управления).

1.3.Управление поведением персонала на предприятии

Важным аспектом управления персоналом является диагностика персонала, то есть выявление, распознавание, оценка и учет психологически и профессионально значимой для управления персоналом информации об индивидуальных и групповых особенностях. В данной подразделе рассматриваются основные компоненты диагностики персонала: повышение качества рабочей силы сотрудников предприятий, деловая оценка персонала, аттестация персонала.

Качество рабочей  силы напрямую зависит от природных  способностей конкретного человека, а также уровня образования, профессиональной подготовки, навыков и умений.

Обучение персонала  – это целенаправленно организованный, систематический и планомерно осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей [15, С. 453-454].

 В практике  управления персоналом различают  три вида обучения: профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров (прил. 2).

Процедура обучения персонала, выбор вида и метода обучения начинаются с выявления потребности организации в обучении сотрудников. Сигналом о необходимости обучения работника служит разрыв между существующими знаниями и навыками и теми знаниями и навыками, которыми он должен обладать согласно требованиям выполняемой работы или для освоения выполнения другой (новой) работы.

Потребность в  обучении персонала формируется  на четырех уровнях: выполняемой работы, отдельного сотрудника, подразделения и организации в целом.

Процесс определения  потребности в обучении персонала  на уровне отдельного работника содержит в себе три этапа: оценки результатов труда, оценки процесса труда и оценки личных и деловых качеств работника.

Оценка результатов  труда позволяет выявить наличие  проблем в использовании человеческого капитала работников. В качестве показателей, характеризующих прямые и косвенные результаты труда, могут быть использованы значения количества и качества выполненных за определенный период времени плановых и внеплановых заданий, соблюдение сроков их использования.

Для оценки процесса труда (сложности выполняемой работы) используются типовые параметры, позволяющие охарактеризовать содержание сравниваемых работ с учетом особенностей того или иного вида деятельности: характер работ, составляющих содержание труда; разнообразие и комплексность работ; самостоятельность в выполнении работ; масштаб и сложность руководства; дополнительная ответственность.

Оценка личностных и деловых качеств позволяет  определить цели и характер обучения работника и предусматривает: оценку профессионально-квалификационного уровня работника; оценку уровня деловых качеств работника.

Отбор признаков  оценки деловых качеств работника  является многовариантным, но в качестве типовых признаков принято считать: компетентность, способность четко организовывать и планировать свое рабочее время, самостоятельность и инициативность, способность осваивать новые знания и использовать их в работе, коммуникабельность.

Выбор метода обучения во много определяется возможностями  работодателя (или работника) инвестировать средства в профессиональную подготовку (прил. 3, 4).

Одна из ключевых задач службы персонала – оценка эффективности и потенциала сотрудников.

Оценка персонала  – это совокупность методом, позволяющих  дать объективную комплексную характеристику работников на всех стадиях трудовой деятельности [14, С. 65].

Задача «оценить»  все чаще становится и самими топ-менеджерами, и владельцами компаний. Но прежде чем проводить оценку, нужно определить ее цели.

В большинстве  случаем цели оценки таковы:

• определение результативности сотрудника;
• установление степени соответствия работника занимаемой или предполагаемой должности;
• принятие решения о найме или дальнейшем карьерном росте человека;
• установление размера вознаграждения работника;
• определение необходимости в обучении [14, С. 66].

По мнению экспертов, из-за неправильного подбора персонала предприятия теряют от 20 до 200%  годового оклада сотрудника, не говоря уже о разрушении предприятий, ухудшении репутации.

По-прежнему очень многие организации, особенно российские, не утверждают себя серьезной оценкой кандидатов и в основном ориентируются на «чувство», «интуиции» и т.д. Западные фирмы, напротив, четко заявляют о том, какие люди им нужны и чего от них ожидают, рассказывают о порядке отбора (как правило, ссылаясь на сайт, на котором все подробно изложено). Помимо традиционного первичного отсева на уровне анкет-резюме, они предлагают соискателям пройти, например, тест на оперативность мышления или на профессиональные знания, причем как на русском, так и на английском и других языках. Только в случае успешного тестирования кандидат попадает на собеседование. Другие инструменты методов оценки персонала приведены в приложении 5.

 Оценка персонала в  ходе работы – самая востребованная  на сегодняшний день. Во время этой процедуры определяется как качество труда, так и потенциал развития важных для компании компетенций, т.е. способность к обучению.

Как оценить  эффективность выполнения работником его обязанностей? Каждое предприятие  находит свой метод и дифференцирует его для разных должностей (прил. 6).

В некоторых  компаниях вводится так называемый коэффициент качества. Для каждой должности разрабатываются от 5 до 7 критериев оценки, которые затем присваивается свой вес. При этом он изменяется в зависимости от качества работы: чем оно лучше, тем вес выше, в случае нарушений вес снижается (прил. 7).

Перед начислением  заработной платы сотрудники сами рассчитывают свой коэффициент качества, а затем обсуждают его с руководителем. Так они учатся здраво оценивать свой труд, а начальник вынужден регулярно предоставлять подчиненным обратную связь, что способствует развитию персонала.

Недостаток  такого метода заключается в его  «оторванности» от стратегических и коммерческих целей предприятия. Сотрудник знает, что он должен сделать, когда и с каким качеством, но не понимает, как это повлияет на деятельность организации в целом. Для рабочих отсутствие такой привязки не критично – их интересует заработок и возможность влиять на его размер.  А вот для специалистов, ключевых сотрудников и руководителей знание того, как используются результаты их труда, становится одним из существенных факторов.

Существует  еще оценка персонала «по требованию». Такая оценка проводится, к примеру, когда нужно оценить компетентность сотрудника, чтобы повысить его и назначить на руководящую должность. Или в менее приятной ситуации: когда у руководства возникли сомнения относительно соответствия работника занимаемой должности. Либо же для построения его индивидуального карьерного плана. Другими словами, оценка «по  требованию» – это любая внеплановая оценка, имеющая, как правило, единичный или выборочный характер. Инструменты в данном случае применяются обычные – структурированное интервью, определение личных целей и мотивации сотрудника. Кроме того, так же используются:

• «Assessment – это оценка знаний, навыков, умений, способностей – того, что собирательно называют «компетенции». Этот вид оценки уместен при найме, для контроля изменения квалификации работника, определения потребности и направлений его развития;
• Appraisal – это оценка результатов деятельности сотрудника (сравнение плана с фактом, анализ качества выполнения обязанностей и отдельных поручений). По итогам Appraisal зачастую определяется размер вознаграждения;
• Evaluation – это процедура, предназначенная для определения ценности конкретной должности для компании (используется для грейдирования) [14, С. 72].

Проводить оценку собственными силами или пригласить для этого опытных консультантов – каждый работодатель решает сам. В качестве главного аргумента может выступать экономическая целесообразность. Если это мероприятие эпизодическое, то проще поручить ее сторонним исполнителям. Если же оценка носит системный характер, есть смысл задуматься о создании собственной структуры для ее проведения.

Одним из известных  способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала. Аттестация, осуществляемая непосредственно руководителем организации, представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником должностных обязанностей [15, С. 62].

Цель аттестации должна соответствовать определенным требованиям: быть четко сформулированной, измеряемой, реалистичной, не подменять недоработки в других областях управления персоналом, соответствовать текущему временному интервалу, быть понятной и разделяемой всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации.

Процедура аттестации должна соответствовать алгоритму, где цель аттестации выбирается в зависимости от вида ее проведения.

В настоящее  время аттестация персонала вновь  входит в практику работы с персоналом на предприятиях. В рамках системы управления персоналом она входит в подсистему «Привлечение, отбор и оценка персонала». Аттестация проводится достаточно часто при смене владельцев или верхушки менеджмента предприятия (в рамках оценки персонала), а также регулярно при нормальной работе предприятия [15, С. 72].

С целью повышения  эффективности их работы и определения  потребностей профессионального развития предприятие периодически оценивает своих сотрудников. Регулярная оценка персонала положительно сказывается на профессиональном развитии и росте сотрудников, а также на их мотивации. Результаты оценки как раз являются одним из  важных элементов управления человеческими ресурсами, так как предоставляют возможность руководителям принимать обоснованные и правильные решения в отношении вознаграждения, служебно-профессиональном продвижения, развития сотрудников, повышения качества рабочей силы, а также увольнения.

В Трудовом кодексе  РФ недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации, может явиться причиной расторжения трудового договора по инициативе работодателя (статья 81, п.3 б ТК РФ: «недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации» [16, С. 81]). Это положение, введенное в трудовое законодательство впервые, безусловно, повышает роль аттестации персонала в трудовых отношениях и является шагом вперед в создании реального рынка труда.

1.4. Правовые основы деятельности предприятия

Исследуемое предприятие ОАО "Железобетон" – ведет свою деятельность  на основании Федерального закона от 26 декабря 1995 года N 208-ФЗ "Об акционерных обществах" (принят Государственной Думой  24 ноября 1995 года).

В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации настоящий Федеральный закон определяет порядок создания, реорганизации, ликвидации, правовое положение акционерных обществ, права и обязанности их акционеров, а также обеспечивает защиту прав и интересов акционеров [2, С. 28].

Настоящий Федеральный  закон распространяется на все акционерные  общества, созданные или создаваемые  на территории Российской Федерации, если иное не установлено настоящим Федеральным законом и иными федеральными законами.

Акционерным обществом (далее - общество) признается коммерческая организация, уставный капитал которой  разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

Согласно закону, Общество может быть создано путем учреждения вновь и путем реорганизации существующего юридического лица (слияния, разделения, выделения, преобразования). Общество считается созданным с момента его государственной регистрации.

Создание общества путем учреждения осуществляется по решению учредителей (учредителя). Решение об учреждении общества принимается учредительным собранием. В случае учреждения общества одним лицом решение о его учреждении принимается этим лицом единолично.

Решение об учреждении общества должно содержать результаты голосования учредителей и принятые ими решения по вопросам учреждения общества, утверждения устава общества, избрания органов управления общества, ревизионной комиссии (ревизора) общества [4, С. 37].