Совершенствование системы принятия решений и оценка ее эффективности

1. Агрессивная стратегия - долгосрочный  капитал служит источником покрытия  внеоборотных активов и минимума  оборотных активов, который необходим  для осуществления хозяйственной  деятельности.

Модель: ДК=ВНА+ПтОА, КЗК=ПрОА,

где ДК - долгосрочные источники (капитал); ВНА - внеоборотные активы; ПтОА - Постоянная часть оборотных активов; КЗК - Краткосрочные пассивы (заемный капитал); ПрОА - Переменная часть оборотных активов.

2.Консервативная стратегия - означает, что долгосрочный капитал полностью финансирует внеоборотные и оборотные активы, то есть нет необходимости в краткосрочных заемных средствах: ДК=ВНА+ПтОА+ПрОА, КЗК=0,

3. Компромиссная стратегия - долгосрочный  капитал финансирует внеоборотные  активы, постоянную часть оборотных  активов и приблизительно одну  вторую часть переменных оборотных  активов.

Модель: ДК=ВНА+ПтОА+0,5ПрОА, КЗК=0,5ПрОА.

В случае ОАО «ЧМК» по состоянию на 01.01.08 г.:

ВНА - внеоборотные активы = 5804

ПтОА - Постоянная часть оборотных активов = 1871

КЗК - Краткосрочные пассивы (заемный капитал) = 3966

ПрОА - Переменная часть оборотных активов = 7240

По соотношению краткосрочных обязательств и переменной части оборотных активов, предприятию ОАО «ЧМК» ближе всего модель компромиссной стратегии. В этой же модели соотношение долгосрочного капитала и активов наиболее близко к равенству для предприятия ОАО «ЧМК»: ДК = 10034 или 5804+1871+0,5*7240 = 11295, КЗК = 3966 = 7240/2

Для 1-ой модели соотношение активов равно 7675 тыс. руб., для 2-ой модели - 14915). У предприятия ОАО «ЧМК» действительно вполне достаточно собственных источников финансирования, практически нет необходимости в краткосрочных заемных средствах, устойчивое финансовое состояние предприятия, показатели текущей ликвидности и платежеспособности (в течение 12 месяцев) находятся на высоком уровне.

Таким образом, ОАО «ЧМК» является привлекательным для внешних инвесторов и поэтому, скорее всего, ему необходимо придерживаться компромиссной стратегии – финансирование заемными средствами 1/2 части переменных оборотных активов. На финансовой устойчивости предприятия это не отразится, но даст шанс к расширению, развитию производства, необходимости увеличивать скорость оборачиваемости активов предприятия и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствование системы  принятия решений и оценка  ее эффективности

 

3.1. Предложения по реализации управленческих решений и их оптимизация на примере ОАО «ЧМК»

 

Многие исследования, проводимые в США, свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

По мнению автора данной работы, неудовлетворительные результаты прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся. Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

3.2. Оценка эффективности предложенных  рекомендаций по совершенствованию  системы принятия решений

Рассмотрим реализацию управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

Исходные данные для моделирования

· объем реализации РПт — 3500 т;

· затраты постоянные Зпост — 60 тыс. руб.;

· затраты переменные Зпер — 192 тыс. руб.;

· прибыль П — 28 тыс. руб.;

· объем реализации РП (без НДС) — 280 тыс. руб.

Учитывая факт того, что предприятие вышло на новые рынки сбыта, цель моделирования, расчет ключевых показателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей, как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.

Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры):

- как изменится прибыль при  увеличении объема продаж на 10%?

- как изменится прибыль при  увеличении постоянных затрат на 10%?

- как изменится прибыль, если  сократить переменные затраты  на 10%?

- какой объем продукции следует  продать, чтобы достичь пороговой  выручки?

- какой должна быть цена реализации  продукции Цр, чтобы получить  прибыль в размере 33 тыс. руб.?

- как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 100 руб. за 1 т?

Для обоснованного принятия управленческого решения выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10%?

1. Рассчитывается маржинальная  прибыль, или сумма покрытия, МП:

МП = Зпост + П = 60 + 28 = 88 тыс. руб.

2. Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед:

МПед = МП / РПт = 88000 / 3500 = 25 руб./т.

3. Рассчитывается маржинальная  прибыль при увеличении объема  продаж на 10% МП1:

МП1 = РПт * (1 + 0,1))* МПед = 3500 * (1 + 0,1) * 25 = 92500 руб.

4. Определяется величина прибыли при увеличении объема продаж на 10% П1:

П1 = МП1 – Зпост = 92500 – 60000 = 32500 руб.

5. Рассчитывается процент изменения  прибыли при увеличении объема  продаж на 10% П%:

П% = ((П1 – П) / П) * 100% = ((32500 – 28000) / 28000) * 100% = 16%.

При увеличении объема продаж на 10% прибыль увеличивается на 16%.

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10%?

1. Определяем величину прибыли  П2:

П2 = РПт * МПед – Зпост(1 + 0,1) = 3500 * 25 / 1000 – 60(1 + 0,1) = 21,5 тыс. руб.

2. Рассчитываем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П2 – П) / П) * 100% = ((21,5 – 28) / 28) * 100% = 23,2%.

При увеличении постоянных затрат на 10% прибыль уменьшается на 23,2%.

Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10%?

1. Определяем маржинальную прибыль, если сократить переменные затраты на 10% МП:

МП = РП – Зпер(1 – 0,1) = 280 – 192 (1 – 0,1) = 68,8 тыс. руб.

2. Рассчитываем величину прибыли  П3:

П3 = МП – Зпост = 68,8 – 60 = 8,8 тыс. руб.

3. Определяем процент изменения  прибыли П%:

П% = ((П3 – П) / П) * 100% = ((8,8 – 28) / 28) * 100% = 68,5%.

Следовательно, прибыль увеличится на 68,5%.

Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

1. Определяем цену единицы продукции  Цед:

Цед = РП / РПт = 280 / 3500 = 80 руб./т.

2. Рассчитываем переменные затраты  на единицу продукции Зпер. ед:

Зпер. ед. = Зпер / РПт = 192 / 3500 = 54,8 руб./т.

3. Определяем маржинальную прибыль  на единицу МПед:

МПед = Цед – Зпер. ед = 80 – 54,8 = 25,2 руб./т.

4. Рассчитываем пороговую выручку  ТБУ:

ТБУ = Зпост / МПед = 60 / 25,2 = 2380 т.

Объем производства (продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж), составляет 2380 т.

Используя те же данные, пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении можно определить при помощи следующих расчетов.

1. Определяем маржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП:

МП = РП – Зпер = 280 – 192 = 88 тыс. руб.

2. Рассчитываем коэффициент покрытия  Кп, то есть долю суммы покрытия  в объеме реализации продукции:

Кп = МП / РП = 88 / 192 = 0,4583.

В каждой 1 гривне реализованной продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль) составляет 45,83 коп.

3. Определяем пороговую выручку  ТБУ:

ТБУ = Зпост / Кп = 60 / 45,83 = 130 тыс. руб.

4. Следует иметь в виду, что  пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, и наоборот.

При этом цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:

Цб = ТБУ / РПт = 130 / 3500 = 54,52 руб./т.

Располагая ценой безубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность (прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.

Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 33 тыс. руб.?

1. Определяем средние переменные  затраты Зпер. ед на единицу  продукции, то есть на 1 т:

Зпер. ед = Зпер / РПт = 192 / 3500 = 54,9 руб/т.

2. Рассчитываем ожидаемую маржинальную прибыль МПож, исходя из прибыли Пож, равной 33 тыс. руб.:

МПож = Зпост + Пож = 60 + 33 = 93 тыс. руб.

3. Находим среднюю величину маржинальной  прибыли на единицу продукции  МПед:

МПед = МПож / РПт = 93 / 3500 = 26,6 руб./т.

4. Определяем цену реализации:

Цр = Зпер. ед + МПед = 54,9 + 26,6 = 81,5 руб.

Для уточнения рекомендуется определить средние постоянные затраты на единицу продукции (на 1 т) Зпост. ед:

Зпост. ед = Зпост / РПт = 60 / 3500 = 17,14 руб./т.

Определяется прибыль на 1 т Пед:

Пед = МПед – Зпост. ед = 26,6 – 17,14 = 9,46 руб./т.

Цена реализации составляет:

Цр = Зпер. ед. + Зпост. ед + Пед = 54,9 + 17,14 + 9,46 = 81,5 руб.

Для того чтобы получить прибыль в размере 33 тыс. руб., предприятию следует реализовывать продукцию по цене 81,5 руб. за 1 т.

Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 84 руб. за 1 т?

1. Точка безубыточности, или пороговая  выручка производства (продаж), при  цене 80 руб. за 1 т составляет:

ТБУ = Зпост / (Цр – Зпер.ед) = 60 / (80 – 54,9) = 2390 т.

2. При цене реализации 84 руб. за 1 т ТБУ составляет:

ТБУ = 60 / (84 – 54,9) = 2061 т.

Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5%, то ТБУ уменьшится на 13,8%, или на 329 т (2390 – 2061). Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.

Мы выбрали первый вариант и готовы вступить в переговоры с руководством физкультурного диспансера г. Челябинска. Для этого мы составляем предварительное коммерческое предложение, подготавливаем описание услуги с указанием свойств и уникальных особенностей.

Если процесс переговоров прошел успешно, то мы, выполнив цель начинаем заниматься вопросом контроля выполнения обязательств сторон. Используя опрос мнения посетителей диспансера для выбора непосредственного исполнителя, отдаем вопрос на организацию работы и соблюдение санитарно-гигиенических норм в ведение диспансера. Для улучшения качества продаж проводим рекламные компании и предоставляем скидки в течение первого месяца работы массажного кабинета.

Таким образом, используя инициативно–целевую технологию руководство ОАО «ЧМК» отдает решение задачи на откуп менеджеров. За счет своих профессиональных навыков менеджер самостоятельно моделирует ситуацию и ищет способы решения.