Совершенствование системы принятия решений и оценка ее эффективности

2. Конъюктура рынка:

- масштаб рынка – население  г.Челябинска и Челябинской области, покупатели из других областей, возможность выхода на Российский рынок и Ближнее зарубежье;

- наличие полностью платежеспособного  спроса сбалансировано предложением  как со стороны ОАО «ЧМК», так и других предприятий отрасли;

- тип рынка – конкурентный;

- динамика рынка: спрос на услуги предприятия практически не меняется, но меняются предпочтения покупателей, на которые большое влияние оказывают тенденции технологических изменений;

- степень деловой активности  ОАО «ЧМК» ниже, чем у основных конкурентов, предприятие ориентировано на потребителя с высоким и средним уровнем доходов;

- сила и размах конкурентной  борьбы: в производственном плане  основные конкуренты ОАО «ЧМК» производят продукцию, оказывают услуги другого плана и другими количествами;

- степень государственного регулирования – ФЗ «О защите прав потребителей», ГК РФ в части исполнения хозяйственных обязательств и др., ОАО «ЧМК» использует дополнительные льготы перейдя на режим упрощенной системы налогообложения;

- условия реализации товаров: 40% выручки ОАО «ЧМК» получает реализуется продукцию и услуги покупателям – физическим лицам за наличный расчет с применением контрольно-кассовых машин; 60% выручки ОАО «ЧМК» поступает от покупателей - юридических лиц по безналичному расчету. Договорами купли-продажи предусмотрена рассрочка платежа (14 дней).

3. Способствующие факторы со  стороны государства – социальная  направленность государственной  экономической политики. Противодействующие  факторы – достаточно низкий  уровень доходов населения.

4. Субъективные ценности и принципы  со стороны:

- собственника ОАО «ЧМК» (учредителей) – получение прибыли, расширение сферы деятельности, стабильный рост и развитие предприятия;

- менеджеров - разработка, организация  производства и реализации продукции, оказания услуг, позволяющей качественно  использовать труд персонала, извлечение прибыли в интересах учредителей с целью развития и укрепления материальной базы ОАО «ЧМК», предоставление потребителям широкого спектра работ, услуг и товаров, производимых обществом, с приоритетностью для постоянных клиентов.

- персонала – высокий уровень  доходов, безопасность труда, социальные  гарантии, повышение престижа работы.

5. Проанализировав полученную в  ходе настоящего исследования  информацию, можно утверждать, что  миссия предприятия ОАО «ЧМК» может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия (собственника, руководства, работников).

Развернутая форма миссии:

- потребитель может получить  качественную, дешевую продукцию, услуги, которые будет отвечать современным  требованиям;

- партнерами ОАО «ЧМК» может выступить руководство г.Челябинска и Челябинской области, учебно-производственные комбинаты (подготовка кадров) и медицинские учреждения;

- отношения с конкурентами –  акцентирование на качестве и  цене собственной продукции/ услуг;

- собственник получит повышение рентабельности предприятия, рост выручки, а соответственно прибыли;

- менеджеры получат расширение  рынков сбыта, развитие предприятия, возможность собственного профессионального  роста, при замене оборудования  на новое – повышение безопасности производства и увеличение выпуска продукции, снижение затрат на производство;

- персонал получит более высокую  заработную плату, безопасные условия  труда, повышение престижности профессии.

- общество в целом может получить  вполне конкурентоспособное предприятие, оказывающие услуги как в сфере организации отдыха, так и оздоровительные услуги, с перспективой выхода на областной, российский и зарубежный рынок.

- у государства появится новый  вполне платежеспособный товаропроизводитель, обеспечивающий занятость.

Разработка общекорпоративных целей (рис. 5). Приоритеты и цели предприятия должны учитывать интересы не только высшего руководства, но и персонала в целом – более того, эти приоритеты должны восприниматься персоналом, как и личные приоритеты.

 

 

 

 

 

 

 

Стабильное развитие предприятия
Рыночные цели				Производственные цели					Организационные
Разработка фирменного стиля	Проведение рекламных компаний	Внедрение новых (оздоровительных) услуг	Организация досуга молодежи и детей	Рост объема производства и реализации продукции/услуг на 30-40%	Повышение рентабельности продукции 5-7%	Инвестирование средств в акции высокодоходных предприятий	Долгосрочные финансовые вложения в строительство новых корпусов	Развитие собственной розничной сети (открытие до 5 новых точек)	Подготовка новых кадров	Контроль и анализ ФСП, оборачиваемости активов	Проведение регулярных маркетинговых исследований

 

Рисунок 5 - Дерево целей ОАО «ЧМК»

Рыночные цели являются краткосрочными и должны быть реализованы в течение 1 года. Производственные цели, связанные с ростом показателей хозяйственно-экономической деятельности также являются краткосрочными, развитие собственной розничной торговой сети – среднесрочная, цели, связанные с инвестированием и строительством жилья – долгосрочные. Организационные цели – среднесрочные.

Разработка маркетинговой стратегии ОАО «ЧМК».

Под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия. В стратегию входят следующие элементы: система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели); приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов; правила осуществления управленческих действий; представление о деятельности конкурентов; внутренние и внешние ограничения; курс и программа действий; ситуационные стратегии и финансовый план.

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы – стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества.

Определим количество стратегических зон хозяйствования по формуле:

NСЗХ = Mпотребн. Kтехнол. Lтипклиен. Sгеографпотреб.

где NСЗХ - количество стратегических зон хозяйствования;

Mпотребн. - количество потребностей;

Kтехнол. – количество технологий;

Lтипклиен. – количество типов клиентов;

Sгеографпотреб. – количество географических рынков.

В случае ОАО «ЧМК»: NСЗХ = 1 2 2 3 = 12

Mпотребн. = 1 – стабильный рост и развитие предприятия;

Kтехнол. = 2 типа технологии производства;

Lтипклиен. – 2 типа клиентов (физические юридические лица);

Sгеографпотреб. – 3 географических рынка (город, область, регион).

Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и времени (табл. 5).

Таблица 5 - Выбор стратегической альтернативы

Стратегическая альтернатива	Условия применения
Ограниченный рост или стабильное развитие	Применяется при условии стабильной технологии и удовлетворенности организацией своим положением. Следовательно ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества.
Рост	Используется при условии высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий
Сокращение	Характерно для организаций, в которых цели устанавливаются «ниже достигнутого», в случае, если ключевые показатели имеют тенденцию к снижению.
Сочетание	Характерна для многоотраслевых компаний

 

Данные таблицы 5 еще раз подтверждают правильность выводов исследования ОАО «ЧМК» и выбранной цели деятельности предприятия - «стабильное развитие». Конкурентная стратегия по каждому бизнесу выбирается с помощью матрицы Портера. Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т.е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Приведем характеристику основных конкурентных стратегий (таблица 6) и сведем выбранные стратегии для ОАО «ЧМК» в таблицу 7.

Таблица 6 - Отличительные черты основных конкурентных стратегий

Характеристики	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок
Основа конкурентного преимущества	Издержки производства ниже, чем у конкурентов	Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурента
Ассортиментный набор	Качественный базовый продукт без излишеств, ограниченный выбор	Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик
Производство	Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества товара	Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей, стремление к созданию превосходного товара
Маркетинг	Выделение характеристик товара, ведущих к снижению издержек	Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить. Установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию
Поддержка стратегии	Разумные цены/ хорошая ценность	Создание различных характеристик, за которые будут платить. Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах, их усиление, создание репутации и имиджа товара

 

Стратегия лидерства по издержкам не совсем подходит для ОАО «ЧМК», у предприятия достаточно невысокая себестоимость изделий. А стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями (для продукции предприятия это: натуральное сырье, низкие цены, хорошее качество, разнообразие).

 

 

Таблица 7 – Конкурентные стратегии ОАО «ЧМК»

Продукт/бизнес	Стратегическая альтернатива	Эталонная стратегия	Конкурентная стратегия
Реализация продуктов питания, в т.ч. собственного производства	Рост	Усиление позиций на рынке	Лидерство в области затрат
Оказание услуг по проживанию	Рост	Развитие рынка	Стратегия дифференциации
Организация отдыха	Рост	Развитие рынка	Стратегия дифференциации

 

Стратегия дифференциации для предприятия ОАО «ЧМК» подразумевает:

- ориентацию на самый широкий  круг потребителей;

- предложение за дополнительное  вознаграждение сотрудникам привлекать  клиентов по собственным каналам;

- введение дополнительных видов  услуг (медицинских, оздоровительных), что привлечет новых клиентов;

- целенаправленная рекламная компания (с участием руководства города, области) для создания системы  ценностей у конечного потребителя (оздоровление, программа «выходного  дня»), организация скидок для  отдыхающих семьями;

- повышение имиджа и престижа  предприятия среди населения;

- создание качеств продукции  и услуг, привлекающих потребителя.

Маркетинговая стратегия организации представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка. Система целей маркетинговой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня и формировать особую маркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей организации. Уже сформулированная конкурентная стратегия (дифференциации) является одновременно и маркетинговой стратегией. Таким образом обеспечивается переход от общекорпоративной стратегии к функциональным. Разработаем комплекс маркетинга 5-Р (план-маркетинг) по каждому направлению деятельности ОАО «ЧМК» (таб. 4).

 

 

Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня, учитывать маркетинговую и производственные стратегии и формировать свою особую финансовую ветвь общего дерева стратегических целей организации. Предлагается использовать одну из трех стратегий: