Совершенствование системы маркетинга предприятия ООО “Гранд”

 

 

 

 

 

Продолжение таблицы 6

Уровни управления и проявления проблем	Суть проблемы	Признак проявления проблемы		Рекомендации
Индивидуальный уровень – IT-специалист	Низкая мотивация из-за невысокой оценки результата руководством	1. Отсутствие заинтересованности  в быстром выполнении проекта	Повышение мотивации на результат, путем ощущения личной сопричастности и введения системы поощрений
Индивидуальный уровень-специалист по продажам	Низкая дисциплина из-за отсутствия должного контроля	1.Опоздания на работу 2.Личные разговоры во время  работы	Внедрение системы контроля

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствование системы маркетинга предприятия ООО “Гранд”. 
3.1 Совершенствование системы маркетинга предприятия ООО “Гранд”.

Как правило, разработанные варианты стратегий полезно оценивать с разных точек зрения. В связи с этим мы воспользуемся методикой Джонсона и Скоулса. Согласно данной методике предлагается три универсальных оценочных критерия: соответствие, осуществимость и приемлемость.

Соответствие означает адекватность стратегии факторам внешней среды и организационным ресурсам (выявленным в ходе стратегического анализа), согласованность с организационными целями. Критерий осуществимости оценивает, насколько хорошо стратегия работает на практике и насколько сложна ее реализация. Например, как будут реагировать конкуренты, и как организация будет отвечать на их действия? Критерий приемлемости оценивает потенциальное восприятие заинтересованными сторонами ожидаемых результатов реализации стратегии. К примеру, существует ли риск ухудшения взаимоотношений со своими заинтересованными сторонами.

Таблица 7 – Тест Джонсона и Скоулса

Факторы/Стратегии		Вперед идущей вертикальной интеграции	Проникновения на рынок		Лидерство в издержках
Соответствие		3	5		4
Осуществимость		4	4		3
Приемлимость		3	5		4
Итог	10		14	11

 

 

Для организация идеально подходит стратегия проникновения на рынок, так как соответствует видению компании . Стратегию необходимо осуществить, так как это даст огромный рост для компании. Стратегия проникновения на рынок, больше всех приемлима, потому что сейчас делается все чтобы о компании узнали как можно больше людей, используя маркетинговый ходы.

Из таблицы видно, что самым актуальным вариантом является стратегия проникновения на рынок, т.к. компании необходимо захватить большую долю рынка, имеет соответствующие навыки для этого.

Модель BCG

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагается рост массы и нормы прибыли. При этом, набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей – ограничивается 4 вариантами:

1) увеличение доли бизнеса организации на рынке;

2) борьба за сохранение  доли бизнеса организации на  ранке;

3) максимальное использование  положения бизнеса на рынке;

4) освобождение от данного  вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации, стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями.

 

Таблица 8 – Расчёт модели BCG

 

Рисунок 6 – Матрица BCG

 

Таблица 8 – Распределение продуктов по категориям

 

Т.к. оба продукта попадают в группу «Вопросительных знаков», то можно сделать следующие выводы:

Данные продукты являются перспективными бизнес-единицами с высокой степенью неопределенности. Как правило, они требуют значительных затрат для увеличения доли рынка. Однако, инвестиции в "вопросительные знаки" связаны с высоким уровнем риска, поэтому не рекомендуется направлять на их развитие слишком большую долю средств.

 

 

 

 

 

Разработка элементов сбалансированной системы  показателей

Главная стратегическая цель, является: увеличение доли рынка

Процесс реализации стратегии предлагается рассматривать с использованием сбалансированной системы показателей (ССП) – инструмента менеджмента, призванного распространить стратегию организации на все её уровни.

В таблице 9 представлены основные составляющие сбалансированной системы показателей.

Таблица 9- Составляющие ССП

Составляющая	Ключевые элементы
Финансы	1)увеличить чистую прибыль 2)увеличить выручку
Клиенты	осуществить приобретение   новых клиентов обеспечить удержание старых клиентов сформировать ценностное предложение увеличить лояльность клиентов
Внутренние бизнес - процессы	1)обеспечить эффективное продвижение на рынок 2) измерять качество оказываемой  услуги
Обучение и развитие	1)повысить эффективность сотрудников        2) повысить  квалификацию персонала 3)повысить клиентоориентированность персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Формирование корпоративной стратегической карты.

Цели - это краткие утверждения, описывающие конкретные действия которые вы должны хорошо выполнить, чтобы успешно реализовать свою стратегию.

Разработанные цели послужат связующим звеном между выбранной общей стратегией и конкретными показателями деятельности, которые руководитель предприятия будет использовать для определения своего успеха в достижении поставленных общих целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 10 – Стратегическая карта ООО «Гранд»

Стратегии/ Перспективы	Стратегия проникновения на рынок
Финансы
Клиенты
Бизнес-процессы
Обучение и развитие

 

Таким образом, компания увеличит чистую прибыль, долю рынка, уровень клиентоориентированности, внедрит отдел маркетинга и увеличит дисциплину и качество знаний отдела продаж в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Формирование показателей эффективности

Для оценки степени достижения поставленных (выше) целей, необходимо выработать критерии. Поэтому в данном разделе предлагается разработать (предложить) показатели и установить их целевые значения.

В общем виде показатели эффективности (результативности) в сбалансированной системе показателей – это значения результатов деятельности отдельных сотрудников, подразделений, а также бизнес-процессов организации по достижению поставленных целей.

Далее рассмотрим показатели эффективности предложенной стратегии развития предприятия.

Таблица 11 – Карта показателей эффективности стратегии

Наименование показателя	Ед. измерения	Алгоритм расчета	Подразделение, отвечающее за измерение показателя
Объём активных продаж	Тыс. руб.	Сумма всех активных продаж	Аналитик
Рентабельность объема продаж	Тыс. руб.		Аналитик
Денежный поток	Тыс. руб.	Сумма дохода от инвестиционной, операционной и др. видов деятельности	Аналитик
Количество клиентов	Шт.	Количество компаний, ставших нашими клиентами	Маркетолог
Доля рынка	%		Маркетолог

 

 

Продолжение таблицы 11

Наименование показателя	Ед. измерения	Алгоритм расчета	Подразделение, отвечающее за измерение показателя
Среднее время между обращением потребителя и заключением сделки	Количество дней	Статистика	Аналитик
Цикл сделки	Количество дней	Статистика	Аналитик
Текучесть кадров	Ед.		HR
Время на обучение в неделю	Ч.	Нормативное количество часов по обучающей программе	HR
Численность специалистов	Чел.	Статистические данные компании	HR
Численность временных работников	Чел.	Статистические данные компании	HR

 

 

 

 

Счетная карта эффективности стратегии

На основе карты показателей(табл.12) сделаем счетную карту эффективности стратегии(табл.13)

Таблица 12– Счетная карта эффективности стратегии

Стратегические цели	Показатели	2015	2016	2017
Финансы
увеличить чистую прибыль	Чистая прибыль	+15%	+20%	+30%
увеличить выручку	Выручка	+20%	+30%	+50%
Клиенты
Осуществить приобретение новых клиентов	Процент новых клиентов  Доля рынка	10% +10%	20% +15%	30% +10%
Сформировать ценностное предложение	Стоимость привлечения клиента	-10%	-30%	-50%
Увеличить лояльность клиентов	Процент довольных клиентов	50%	70%	90%
Обеспечить удержание старых клиентов	Процент повторных заказов	20%	70%	80%
Бизнес-процессы
Обеспечить эффективное продвижение на рынок	Доля рынка	+10%	+15%	+10%
Измерять качество оказываемой услуги	Показатели эффективности услуги(конверсия сайта)	10%	12%	15%
Обучение и развитие
повысить эффективность сотрудников	Выполнение проектов в месяц	25	35	50
повысить квалификацию персонала	% сотрудников, прошедших  квалификацию	+20%	+30%	+50%
повысить клиентоориентированность персонала	Индекс удовлетворенности клиентов( по 10 баллам)	7	8	9

 

Таким образом, отметим, что намечается положительная динамика в развитии предприятия, после принятия стратегии проникновения на рынок. Деятельность ООО «Гранд», с целью увеличения и расширения компании, направлена на сосредоточение на маркетинге и улучшение продукта.

Формирование плана внедрения

С учетом проведенного стратегического анализа сформируем целый ряд причин начала проекта по внедрению ССП:

• разъяснение текущей стратегии,
• единая направленность целей работников,
• передача информации и обучение,

 

Построим диаграмму Ганта для реализации стратегии.

2015 (по месяцам)

Действия

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Описание/разработка стратегии и создание стратегических карт

Составление и выбор показателей для ССП

Внедрение отдела маркетинга

Найм специалистов по маркетингу

Внедрение каналов продаж

Расширение компании на всю Россию

Контроль качества услуг

Интеграция с системой мотивации