Совершенствование системы контроля на предприятии

Усі системи зі зворотним зв'язком:

— мають характер ланцюгів;

— використовують зовнішні ресурси;

— перетворюють зовнішні ресурси для внутрішнього використання;

— стежать за значними відхиленнями від намічених цілей;

— корегують ці відхилення з метою забезпечення досягнення цілей.

Заключний контроль здійснюється після закінчення роботи або якщо завершився відведений на цю роботу час. За допомогою такого виду контролю керівництво організації отримує інформацію, потрібну для планування у разі, коли аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому.

Порівнюючи фактично отримані результати з тими, що були потрібні, керівництво має змогу краще оцінити, наскільки реальними були складені ним плани. Ця процедура також дозволяє одержати інформацію про проблеми, що виникли, та сформулювати нові плани так, щоб уникнути їх у майбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в сприянні мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність потрібно визначати точно й об'єктивно.

 

 

2. Етапи процесу контролю

Традиційна система організаційного контролю передбачає наявність чотирьох ключових етапів [3].

1). Встановлення нормативних показників. У межах загального стратегічного плану організації менеджери визначають відділам конкретні цілі у формі особливих операційних умов, в тому числі деякі нормативні показники, за якими звіряється організаційна діяльність. Такі стандарти можуть включати в себе «зменшення шлюбу з 15 до 3% », «підвищення корпоративного доходу на інвестиції до 7% » або «зниження кількості нещасних випадків на кожні 100 тис. робочих годин». Нормативні показники повинні встановлюватися гранично точно, щоб менеджери і робітники постійно використовували їх у повсякденній діяльності. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.

2). Вимірювання фактичних результатів. Багато організацій розробляються кількісні нормативні показники (щоденні, щотижневі, щомісячні). Наприклад, коли в компанії USAA (страхова та інвестиційна група) сповільнилися темпи зростання продуктивності, її виконавчий директор Роберт Макдермот дійшов висновку, що «винні» в цьому не стільки співробітники, скільки прийнята в ній система нормативних показників. Ретельна її перевірка закінчилася створенням нової системи показників, використовуваних для графічного представлення та оцінки діяльності співробітників у чотирьох цільових сферах: якість, кількість, своєчасність та обслуговування споживачів. Отримані дані використовуються для визначення розмірів винагороди співробітників. Незабаром показники продуктивності USAA здобули втрачену було динаміку. Але в більшості компаній менеджери не дозволяють собі покладатися виключно на кількісні вимірники. Їх цікавлять і успіхи в просуванні до таких цілей, як підвищення ступеня участі співробітників в управлінні і їх особистісний ріст [3].

3). Порівняння результатів з нормативними показниками. Третій етап полягає у детальному порівнянні фактичних результатів діяльності і нормативних показників. У багатьох компаніях цільові показники зазначаються безпосередньо в комп'ютерних роздруківках разом з фактичними результатами за попередній тиждень і рік, що спрощує менеджерам здійснення порівняння. Компанія А. О. Smith (виробництво комплектуючих для автомобілів), зокрема, постійно оцінює, якою мірою продукція її заводів відповідає змінам в конструкції автомобілів корпорацій - покупців. Отримані менеджерами Smith дані дозволили зробити висновок, що 20% обсягів її продажу становить нова продукція ( вироблена не більше п'яти років). Був зроблений висновок, що одна з цілей компанії може полягати в диверсифікації виробництва .

У тих випадках, коли отримані результати не відповідають нормативним показникам, слід пам'ятати, що далеко не завжди їх порівняння легко здійсненно. Можливо, менеджерам, які аналізують причини виникнення проблем, доведеться «підпірнути» під «поверхневу гладь» бізнесу. Якщо нормативний показник передбачав збільшення числа торговельних угод на 10%, а торговому представнику вдалося «вийти» на 8%, в ​​чому полягає причина невиконання завдання? Можливо, кілька потенційних клієнтів в його регіоні були змушені «згорнути» бізнес або зросла активність конкурентів? Не виключено, що торговому представнику просто бракує навичок укладання угод. Менеджери повинні ретельно аналізувати подібні відхилення, що дозволяє їм усвідомити всю сукупність визначають результати факторів. Ефективний контроль з боку менеджменту передбачає як суб'єктивні оцінки, так і обговорення виниклих проблем з співробітниками організації, а також об'єктивний аналіз даних про досягнуті результати.

4). Зворотний зв'язок. За коригуючими впливами повинні слідувати зміни виробничої діяльності, з тим щоб повернути її в русло прийнятних нормативних показників. Традиційний підхід до контролю (зверху вниз ) припускає, що для внесення необхідних змін менеджери використовують офіційні владні повноваження: спонукають співробітників до більш інтенсивної праці, перепроектує технологічні процеси або звільняють працівників. Приміром, коли одного разу в ніч на п'ятницю неявка робочих нічної зміни на заводі AMC Jeep (штат Огайо ) досягла 15% (нормативний показник - 10%), коригуючі дії менеджменту виразилися у закритті підприємства і відправці додому інших 85% робітників (природно , без всякої оплати). Але сучасні підходи вимагають від менеджменту визначити коригуючі дії спільно з співробітниками (можливо, за допомогою проблемних груп або гуртків якості). Досягнення задовільних результатів сприяє встановленню позитивної зворотного зв'язку [3].

У деяких випадках в корективів потребують самі нормативні показники . Якщо відділам організації протягом тривалого часу не вдається досягти поставлених цілей (або нормативи постійно перевищуються), менеджери можуть прийти до висновку про те, що встановлені орієнтири непомірно високі або занадто низькі. Точно так само при виникненні впливають на результати діяльності організації непередбачених обставин може знадобитися перехід від діючих до більш реалістичним, що забезпечує позитивну мотивацію співробітників, показниками.

Можливо, при досягненні ( перевищенні ) співробітниками цільових показників менеджмент прийме рішення про необхідність позитивного підкріплення. Який перевиконав планові завдання відділ може бути премійований, менеджери можуть урочисто привітати співробітників з добре виконаним робочим завданням. Ігнорування менеджментом організації відділів, котрі домоглися високих показників діяльності, навіть якщо це вигідно з точки зору коригувальних впливів в інших її частинах, неприпустимо.

 

3. Характеристика ефективного контролю

У. Ньюмен сформулював декілька рекомендацій для менеджерів, які хотіли б уникнути ненавмисного впливу контролю на поведінку співробітників і таким чином підвищити його ефективність.

Рекомендації науки про поведінку у процесі здійснення ефективного контролю:

— встановлюйте помірковані стандарти, прийнятні для співробітників;

— встановлюйте двобічне спілкування;

— уникайте надмірного контролю;

— встановлюйте суворі, але досяжні стандарти;

— винагороджуйте за досягнення стандарту.

Поведінка людей — не єдиний фактор, що визначає ефективність контролю. Щоб контроль міг виконувати своє завдання, тобто забезпечувати досягнення цілей організації, він повинен мати декілька важливих властивостей.

Розрізняють такі характеристики ефективного контролю:

1. стратегічна спрямованість контролю.

Для того щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати загальні пріоритети організації і підтримувати їх. Відносна складність оцінки будь-якого виду діяльності в кількісному вигляді або вимірювання її результативності за принципом витрати - ефект ніколи не повинна служити критерієм для рішення - чи потрібно вводити механізм контролю. Діяльність у галузях, які не мають стратегічного значення, слід вимірювати не дуже часто, і про отримані результати можна нікому і не повідомляти доти, доки відхилення не стануть незвично великими. Абсолютний контроль над звичайними операціями (такими як дрібні витрати) не має сенсу і буде тільки відволікати сили від більш важливих цілей. Відкрита непокора вимогам вести детальну бухгалтерську звітність за всіма видами витрат, яку можна часто спостерігати в торгових організаціях , це фактично єдиний спосіб, за допомогою якого комівояжери можуть донести до свого керівництва ту думку , що величезні звіти про витрати - нонсенс, а не розумний контроль. Але якщо вище керівництво вважає, що якісь види діяльності мають стратегічне значення, то в кожній такій галузі обов'язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність насилу піддається виміру. Природно, що конкретні області в різних організаціях будуть різними, але всі організації потребують ефективних системах контролю;

2. орієнтація на результати .

Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Проведення вимірів і оповіщення про їх результати важливо тільки як засіб досягнення цієї мети. Якщо ви хочете зробити контроль ефективним, ви повинні ретельно стежити за тим, щоб ці самоочевидні засоби контролю не зайняли більш важливого місця, ніж справжні цілі організації. Марно мати велику і точну інформацію про різні відхилення від намічених цілей , якщо ця інформація не використовується для здійснення необхідних коригувальних дій. Це означає, що інформація про результати контролю важлива тільки тоді, коли доходить до тих осіб, які володіють правом справити на її підставі відповідні зміни. Коли контрольний механізм не спрацьовує, то найчастіше причина криється в тому, що необхідно удосконалити структуру прав і обов'язків, а не процедуру вимірювань. Таким чином, щоб бути ефективним, контроль має бути інтегрований з іншими функціями управління. У підсумку контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаних цілей і в змозі сформулювати нові цілі, які забезпечать її у майбутньому [7];

3. відповідність справі.

Для того щоб бути ефективним, контроль має відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо. Невідповідний механізм контролю може скоріше маскувати, а не збирати критично важливу інформацію;

4. своєчасність контролю.

Для того щоб бути ефективним, контроль має бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в часовому інтервалі між проведенням вимірів або оцінок, який адекватно відповідає контрольованому явищу. Значення найбільш відповідного часового інтервалу такого роду визначається з урахуванням часових рамок основного плану, швидкості змін і витрат на проведення вимірювань та поширення отриманих результатів. Крім цього найважливішою метою контролю залишається усунення відхилень перш ніж вони візьмуть серйозні розміри. Таким чином, система ефективного контролю - це система, яка дає потрібну інформацію потрібним людям до того, як розвинеться криза;

5. гнучкість контролю.

Якщо щось непередбачене можна спрогнозувати, то контроль стає непотрібним. Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до змін. Незначні зміни планів рідко бувають пов'язані з необхідністю серйозних змін у системі контролю. Без достатньої (і вельми значною) мірою гнучкості система контролю буде не дієва в тих ситуаціях, для яких вона призначалася;

6. простота контролю.

Як правило, найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Але найважливіше полягає в тому, що, якщо система контролю занадто складна і люди, які з ній не розуміють і не підтримують її, - така система контролю не може бути ефективною. Надлишкова складність веде до безладдя, що є синонімом втрати контролю над ситуацією. Для того щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можливостям людей, що взаємодіють з системою контролю і реалізують її;

7. економічність контролю.

Ніколи не слід забувати , що всі витрати , що здійснюються організацією, повинні приводити до збільшення її переваг і доходів. Витрати коштів повинні наближати організацію до поставлених цілей. Таким чином, якщо сумарні витрати на систему контролю перевершують створювані нею переваги, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі або ж ввести менш ретельний контроль. Взагалі, оскільки в контролі приховано багато побічних витрат, таких як витрати робочого часу і відволікання ресурсів, які могли б бути витрачені на вирішення інших завдань, то для того, щоб контроль був економічно виправданий, відношення витрат до можливого прибутку у нього має бути досить низьким.

Якщо і існує будь тверде правило контролю, то воно, перш за все, полягає в тому, що будь-який контроль, який коштує більше, ніж він дає для досягнення цілей, не покращує контролю над ситуацією, а спрямовує роботу по хибному шляху, що є ще одним синонімом втрати контролю [3].

 

РОЗДІЛ 2.

2.1. Техніко-економічна характеристика ВП «Шахта «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»»

Основними видами діяльності відокремленого підрозділу «Шахта «Княгинівська» державного підприємства «Донбасантрацит» є підземне видобування кам’яного вугілля, експлуатація родовищ корисних копалин, агломерація кам’яного вугілля.

Проаналізуємо ряд економічних показників, що характеризують діяльність підприємства.

Проаналізуємо технічний стан і рух основних фондів. Для цього розрахуємо коефіцієнт придатності і коефіцієнт зносу (табл.2.1):

Таблиця 2.1

Коефіцієнт придатності і коефіцієнт зносу основних фондів

	2010 рік	2011 рік	2012 рік	Відхилення 2012 року від базового 2010 року
				абс., +/-	відн., %
Коефіцієнт придатності	0,56	0,61	0,52	-0,04	6,99
Коефіцієнт зносу	0,44	0,39	0,48	0,04	-9,06