Совершенствование процесса принятия управленческих решений

Как и при использовании  номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость  мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений  существенно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужается. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дельфы для групповой разработки управленческих решений.

В управлении крупными предприятиями  принятие решений чаще перекладывается  с одного человека на группу лиц  либо коллектив. В этой ситуации оно становится соответственно коллегиальным либо коллективным. Безусловно, положительное значение имеет использование принципа «одна голова хорошо, две – лучше». Групповое решение, как правило, менее субъективно. Здесь вовлекается множество людей в принятие решения и ищется компромисс между всеми мнениями. Не последнюю роль играет и перераспределение ответственности. За последствия решений, принятых единолично, ответственность несёт руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив. Чем больше лиц участвует в разработке решений, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого. Принятие решений в коллективе, помимо указанных преимуществ, даёт также возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие. Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность. Ведь выработка такого решения требует значительного времени. Найденков В.И. отмечает такой недостаток, как «групповое мышление». То есть это процесс, при котором в ответ на давление неформального лидера (или активных сотрудников) отдельные члены группы соглашаются с общим решением, даже если не поддерживают его, чтобы избежать конфликтов, а своё мнение стараются не высказывать.

Степень активности работников, в  том числе при разработке решений, во многом зависит от таких факторов, как: уровень организации труда  и удовлетворённость работников трудовой деятельностью, характер взаимоотношений  в коллективе, социально-психологический климат в нём, стиль работы руководителя, моральное и материальное стимулирование и т.д.

Контроль разработки решений в  целом осуществляет руководитель предприятия. Текущее регулирование и координацию  работы разработчиков выполняет  руководитель разработки проекта решений. Для этого используются различные способы контроля (сопоставление сроков плановых и фактических, сетевые графики, моментные обследования).

Эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет  тенденцию к развитию групповых форм разработки и принятия решений. В ряде стран они получили широкое распространение, в других являются основополагающими, например в Японии.

Конкретные формы участия работников в управлении включают три степени:

1. совместное консультирование, т.е. администрация выясняет мнение рабочих, хотя последнее не имеет обязательной силы;
2. содетерминация, форма участия рабочих в принятии решений с равными с администрацией правами;
3. «рабочий контроль» в тех случаях, когда рабочие имеют решающие права.

Содетерминация имеет место в ряде стран на нижних уровнях иерархии принятия решений (найм и увольнение рабочих). На верхних – при распределении инвестиций, прибыли и по другим финансовым вопросам она может принимать форму совместных консультаций.

Под демократией японцы понимают возможность гармоничной  работы путём консенсуса всех, включая  низшие сферы организации. Все решения  являются групповыми. Коллективное решение  является окончательным и связывает  всех участвовавших в разработке. Никто не может отменить его, какой бы властью он ни обладал.

 Японский метод  предполагает полное единодушие. Это не решение большинства,  которого японцы не приемлют. Если полного единодушия нет,  решение не принимается, обсуждение  переносится. Появляется возможность  дополнительного обмена мнениями, используются посредники для сглаживания позиций. На фирмах Японии особое внимание уделяется мнению молодого поколения.

 Процедура принятия  УР на японских фирмах имеет ряд преимуществ: они не навязываются «сверху», лишая энтузиазма в работе исполнителей; способствуют утверждению групповой сплочённости и солидарности; групповая компетентность превышает компетентность индивидуальную; каждый работник рассматривает принятое решение отчасти как своё собственное, чувствуя свою причастность к процессу разработки; групповое решение подхватывается всеми, что ведёт к более эффективной работе.

Известно, что в управленческой практике довольно часто требуются  оперативные решения, обусловленные  динамикой развития конъюнктуры  рынка и другими факторами. Групповые решения не отвечают этому требованию. Кроме того, они порой не способствуют раскрытию творческой активности личности. Это обстоятельство в японской практике компенсируется широко распространённой системой «кружков качества», «ящиков предложений» и другими факторами.

Групповое принятие решений  остаётся уникальной чертой японского  менеджмента и процедурная его  часть постоянно модифицируется, чтобы удовлетворять современным  условиям функционирования фирм.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «ГринТранс»

2.1 Организационно-экономическая деятельность  предприятия

 

Предприятие «ГринТранс» было создано  и зарегистрировано 25 мая 2001 года как общество с ограниченной ответственностью.

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное двумя или более лицами общество, уставный фонд которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательства и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных вкладов.

Основными целями Общества являются:

- содействие наиболее полному  удовлетворению потребностей основных  потребителей продукции

- более полное и эффективное  использование трудовых ресурсов;

- увеличение прибыли участников;

Общество осуществляет следующие  виды хозяйственной деятельности:

- грузовой и сухопутный транспорт;

- организация перевозок грузов.

ООО «ГринТранс» преимущественно  занимается международными перевозками, притом, как правило, автомобильным транспортом, в редких случаях железнодорожным. Данный вид деятельности подлежит лицензированию. ООО «ГринТранс» получило лицензию на международные автомобильные перевозки грузов автомобильным транспортом серии АЕ 28.06.2001 года с изменениями от 15.06.2002 года.

Штатная численность работников предприятия  составляет 45 человек.

Организационная структура ООО «ГринТранс» представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «ГринТранс»

 

Данная организационная структура больше всего подходит к линейно-функциональному типу, который чаще всего встречается на малых и средних предприятиях. Это обусловлено тем, что при малом числе сотрудников нет необходимости создавать дополнительные уровни управления.

В отличие от чисто линейной, линейно-функциональная структура значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально. Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетентно решать возникающие производственные задачи, и имеет право принимать самостоятельные решения в пределах своих полномочий. Функциональную структуру управления часто называют традиционной или классической, так как она применяется уже многие годы и ее особенности более глубоко исследованы.

Высшим органом управления является Общее собрание участников общества. Общее собрание участников общества вырабатывает стратегию и назначает  Генерального директора Общества.

Руководство ООО «ГринТранс» осуществляется Генеральным директором. Генеральный директор действует на основании Устава и является исполнительным органом и несет ответственность за деятельность объединения, а также заключает договоры, налаживает связи с заказчиками-экспортерами и импортерами, вносит предложения о распределении обязанностей между работниками и выполняет другие функции по должности. Трудовые отношения регулируются на основании заключенного контракта с генеральным директором.

Бухгалтерия осуществляет расчет, анализ, составление отчетности и представление статистических данных.

Экономист по расчетам занимается выставлением счетов по осуществленным перевозкам, следит за своевременной оплатой  по ним.

Организацией международных перевозок  и транспортно-экспедиционной деятельностью занимается транспортный отдел, представленный менеджерами-экспедиторами, а также диспетчерами международных перевозок. Они занимаются оформлением договоров перевозки груза и экспедиции, иных перевозочных документов, страхованием груза через любую страховую компанию, получением разрешений на грузовые перевозки в страны СНГ, Западной Европы и Балтии.

Юридический отдел представлен  двумя юристами, главная задача которых  защита прав и законных интересов  предприятия, а также проверка соблюдения актов законодательства при заключении ООО «ГринТранс» договоров.

Технический отдел возглавляет  начальник технического отдела. Под  его руководством находится механик, электрики, слесари и около 30 водителей-экспедиторов. Данный отдел занимается непосредственно техническим обслуживанием подвижного состава.

На предприятии на полставки  работают медицинский работник, секретарь-референт, специалист по кадрам и инженер по безопасности движения.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности ООО «ГринТранс» за 2008 – 2009 гг., которые представлены в таблице 1.

 

Таблица 1. Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «ГринТранс» за 2008 – 2009 гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	Отклонение (+;-)	Темп роста, %
1.Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг), млн. руб. - в действ. ценах - в сопостав. ценах	11868 11868	22136 19350	+10268 +7482	186,52 163,04
2.Себестоимость реализованной  продукции (товаров, работ, услуг), млн. руб.	9726	17886	+4080	183,9
3. Расходы на реализацию, млн. руб.	22	187	+176	в 9 раз
4. Прибыль (убыток) от реализации  продукции (товаров, работ, услуг), млн. руб.	2120	4052	+1932	191,13
5. Прибыль (убыток) от операционных  доходов и расходов, млн. руб.	-16	-4	+12	25
6. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов, млн. руб.	-26	104	+130	-
7. Прибыль (убыток) отчетного периода,  млн. руб.	2078	4152	+2074	199,81
8. Налог на прибыль и иные  обязательные платежи, млн. руб.	1190	3324	+2134	279,33
9. Чистая прибыль (убыток), млн.  руб.	888	828	-60	93,24

 

За 2008 год выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг) составила 11868 млн. руб. Прибыль от реализации продукции (товаров, работ, услуг) составила 2120 млн. руб. Прибыль отчетного периода составила 2078 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 1190 млн. руб. Чистая прибыль составила 888 млн. руб.

За 2009 г. получена прибыль отчетного периода 4152 млн. руб. Эта прибыль получена в основном за прибыли от реализации продукции (товаров, работ, услуг) - 4052 млн. руб. Сальдо от операционных доходов и расходов составило убыток 4 млн. руб., от внереализационных операций (сальдо внереализационных доходов и расходов) - прибыль 104 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 3324 млн. руб. Чистая прибыль составила 828 млн. руб.

В 2009 году прибыль отчетного периода повысилась по сравнению с 2008 годом на 2074 млн. руб. или на 99,81% Увеличение прибыли отчетного периода произошло в основном за счет увеличения прибыли от реализации продукции (товаров, работ, услуг) на 1932 млн. руб. или 91,13% и за счет увеличения прибыли от внереализационных операций на 130 млн. руб.

В целом следует отметить, что более эффективно ООО «ГринТранс» работало в 2009 году, так как была получена большая по сравнению с 2008 годом прибыль отчетного периода и, следовательно, предприятие было в целом более прибыльным и рентабельным. В 2009 году наблюдается существенное улучшение в результативности деятельности предприятия: повысились темпы роста прибыли; существенно увеличивается прибыль от реализации продукции.

Рассчитаем показатели ликвидности ООО «ГринТранс» (таблица 2).

 

Таблица 2. Показатели ликвидности для ООО «ГринТранс» за 2009 год

Показатели	2008		Отклонение	Норм. коэф.
	Н.г.	К.г.
Коэффициент текущей  ликвидности	1,218	1,93	+0,712	1,7
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,049	0,057	+0,008	0,2
Коэффициент обеспеченности оборотных  средств собственными оборотными средствами	-0,11	0,422	+0,532	0,3

 

По данным таблицы 2 можно сделать выводы, что коэффициенты текущей ликвидности был в 2009 году выше нормативных и в динамике повышались, а коэффициент абсолютной ликвидности был ниже нормативного, но в динамике повышался.

Коэффициент обеспеченности оборотных  средств собственными оборотными средствами на начало 2009 года составил -0,11, а на конец периода - 0,422.

Величина данного коэффициента выше нормативного значения, что свидетельствует  о хорошем финансовом состоянии  предприятия.