Совершенствование процесса принятия управленческих решений

5. Обоснование и принятие  решения руководитель осуществляет  на основе уяснения полученной задачи, оценки обстановки и проведённых расчётов. В решении руководитель даёт ответ на основные вопросы, составляющие содержание решения: замысел действий, предварительные задачи предприятиям (подразделениям), взаимодействие между фирмами и подразделениями, основы организации обеспечения, управления и коммуникаций. Замысел – это представление руководителя о ходе предстоящих действий от начала до конца.

6. Постановка задач  подчинённым подразделениям. Здесь  нужна точность, чёткость и своевременность доведения распоряжений до подчинённых.

7. Работа по организации  взаимодействия персонала состоит  в согласовании действий персонала  по целям, задачам, месту, времени  и способам выполнения поставленных  задач.

8. Организация управления  и коммуникаций заключается в распределении должностных лиц по местам управления, места нахождения руководителя мероприятия по восстановлению нарушенного управления и коммуникаций.

9. Работа по практической  подготовке проведения операции  проводится путём организации действенного контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания непосредственной помощи менеджерам и специалистам на местах.

Для окончательного выбора и полного убеждения в правильности выбранного решения руководитель использует, прежде всего, личный опыт, проверяет выбранное решение по критериям логичности, оригинальности, соответствия положениям теории, историческому опыту. Рациональность и обоснованность решения оцениваются критериями, которые могут иметь либо качественные, либо количественные шкалы.

Очень важную роль играет человеческий фактор, который может  проявляться в двух аспектах: 1) влияние  личностных характеристик на процесс  разработки УР; и 2) личностные оценки существующего  управленческого решения.

К личностным характеристикам  относятся: воля, внушаемость, уровень  эмоциональности, профессионализм, ответственность, здоровье, рискованность, параметры  мышления, опыт, темперамент.

В свою очередь, для каждого  человека характерны основные параметры  мышления:

∙ глубина, которая характеризует  аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей анализируемой ситуации;

∙ широта – отражает синтетический характер мышления, при  котором человек умеет оценить  роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности;

∙ быстрота – определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем  другие, разобраться в ситуации или  эффективнее разработать решение;

∙ гибкость – обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации УР.

Индивидуальный подход к разработке управленческих решений весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несёт персональную ответственность за результаты его выполнения.

Процесс принятия решений сопровождается разнообразными явлениями (феноменами), которые обусловлены психологическими особенностями процессов переработки информации человеком. Их можно разделить на три группы:

1 группа – эффекты  оценки вероятностей случайных  событий.

▪ Первый эффект называется эвристика репрезентативности и  заключается в том, что руководители очень часто завышают оценки исходов или вероятностей случайных событий. Он сравнивает такой эффект с ошибкой игрока, который верит, что за серией неудач обязательно последует выигрыш, хотя на самом деле вероятность выигрыша никак не зависит от числа предыдущих неудачных исходов. С другой стороны, это же явление может привести к эффекту горячей руки: он состоит в переоценке шансов удачных исходов случайного события. С этим эффектом тесно связан феномен излюбленной альтернативы: если некоторое решение оказалось удачным и дало положительные результаты, то эмоционально оно закрепляется в опыте человека. Поэтому в дальнейшем это решение становится излюбленным способом действий в похожих ситуациях. Эффект «нерегрессивного прогноза» заключается в том, что если некоторое действие или событие приводит к неожиданно высоким или низким результатам, которые существенно отличаются от нормы, то в последующем люди склонны переоценивать значимое этого исхода, учитывая его в своих прогнозах как очень важную информацию.

▪ Эвристика доступности - суть данного эффекта заключается  в том, что человек оценивает  вероятность событий в зависимости  от того, насколько легко эти события  или подобные им приходят на ум, представляются или всплывают в памяти. Обычно такая эвристика работает хорошо, поскольку часто происходящие и, следовательно, более вероятные события легче вспомнить и представить, чем события редкие и маловероятные. Иногда это заканчивается плохо, так как некоторые события оцениваются нами как более вероятные просто потому, что их легче вспомнить. Здесь следует упомянуть о так называемом эффекте наглядности, когда люди, принимая решения, в большей степени находятся под влиянием яркой и конкретной информации (пусть даже выдуманной и ненужной), чем бледной и абстрактной, даже если эта информация достоверная.

▪ Иллюзия контроля. Этот феномен связан с тем, что субъективная оценка вероятности случайного события  зависит от того, насколько сам  человек верит, что своими действиями он может повлиять на исход данного события. Мы хотим в это верить и, как следствие необоснованно преувеличиваем свои возможности. Чтобы избегать таких ошибок, рекомендуется разбивать сложные события на простые, оценивать вероятность каждого простого события и затем использовать основные правила теории вероятностей.

2 группа – эффекты  оценки и выбора альтернатив.

▪ Якорный эффект. Его  сущность заключается в том, что  в процессе оценивания люди непроизвольно  «привязывают» к некоторым исходным оценкам, которые были даны кем-то ранее  или вообще получены случайным образом. Оценки играют роль якоря, который притягивает к себе мнение людей, и они уже судят менее объективно.

▪ Эффект восприятия риска. Данное явление наблюдается в  условиях неопределённости, когда принятие решения связано с риском, то есть возможностью неблагоприятного исхода. В таких ситуациях важную роль играет личностное качество людей – склонность к риску. Если руководитель добровольно ставит перед собой цели и принимает решения для их достижения, то его склонность к риску увеличивается. С другой стороны, в ситуациях «принудительного» риска, в которые может попасть не по своей воле, его отношение к риску изменяется на противоположное (так происходит в тех случаях, когда руководитель «просит» кого-либо из подчиненных решить возникшую проблему и доложить о полученных результатах).

▪ Инерционный эффект (феномен «самоукрепления первой альтернативы»). Он состоит в том, что люди, как правило, переоценивают  значимость той альтернативы или  идеи, которая первой пришла им в  голову при решении проблемы. Поэтому во многих случаях они не утруждают себя поиском других вариантов решения, и процесс принятия решения на этом заканчивается. Если же генерируются новые идеи, то они оцениваются с точки зрения достоинств первой альтернативы. С инерционным эффектом тесно связано явление консерватизма: люди очень неохотно меняют первоначальную оценку вероятности того или иного события, даже несмотря на получение новой информации об этом событии.

▪ Эффект реактивного  сопротивления. Это явление состоит  в том, что любое внешнее давление, которое выражается в ограничении свободы действий или выбора, порождает сильную ответную реакцию со стороны человека. Это может отразиться двояко: первое - человек хочет принять именно то решение, на котором стоит запрет и второе - он отрицает «усиленно рекомендуемое» решение.

3 группа – оценочные  эффекты после принятия решения.

▪ Эффект чрезмерной уверенности. Это явление относится к оценке правильности человеком уже принятого  решения. Оказывается, что нередко  эта оценка далека от истины. Исследования показали, что в большинстве случаев люди переоценивают правильность своих решений. Одно из возможных объяснений этого явления состоит в том, что после принятия решения человек склонен искать в собственной памяти такие факты и приводить такие аргументы, которые подтверждают правильность принятого решения, а не противоречат ему. Такое поведение субъектов известно под названием эффект склонности к подтверждению.

▪ Эффект «трудности –  лёгкости». Дальнейшие исследования показали, что оценка людьми принятого решения зависит от трудности решаемой задачи. Было установлено, что при увеличении трудности число правильных решений сокращается, но степень уверенности в их правильности возрастает. Вместе с тем при уменьшении трудности задачи число правильных ответов естественно увеличивается, но степень уверенности в их правильности снижается. Если задача очень лёгкая, то может наблюдаться обратное явление – эффект недостаточной уверенности.

▪ Феномен поведения, противоречащего отношению. Если человек  добровольно принимает решение, не соответствующее его принципам и убеждениям, то следствием этого будет диссонанс между знанием человека о принятом решении и его индивидуальными предпочтениями.

Таким образом, следует  сделать некоторые выводы о недостатках и достоинствах индивидуального решения:

Минусом является то, что решение принимает один человек и это мнение может быть субъективно. Индивидуальное решение подразумевает под собой ограниченное количество альтернатив; руководитель, который принимает решение, несёт большую ответственность, что также может сказаться на объективности решения; нужно отметить, что личные качества руководителя могут сильно повлиять на принятие решения, как в положительную сторону, так и в отрицательную.

Плюсом является высокая оперативность – обычно выработка и принятие такого решения требует не очень много времени (по сравнению с коллективным решением), такой подход эффективен в условиях дефицита времени.

1.2.2 Групповые решения

В отечественной и  зарубежной управленческой практике последних лет широкое распространение получило принятие коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, а с другой – сложностью решаемых проблем. Всё большее значение приобретают задачи, которые вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых и др.), не могут однозначно решаться количественными методами. В подобных случаях формируются специальные группы экспертов в составе наиболее квалифицированных специалистов.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, стимулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфы и метод мозговой атаки.

Метод номинальной групповой техники  построен на принципе ограничений межличностных  коммуникаций, поэтому все члены  группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения  самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и её достоинством является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Метод Дельфы получил  название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там  мудрецами – предсказателями  будущего. Метод Дельфы – это  многотуровая процедура анкетирования, чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдалённые друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствие с этой методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Её разработка осуществляется в следующей последовательности.

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.
2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и автономно.
3. Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.
4. Каждый член группы получает копию этого материала.
5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.
6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.