Совершенствование процесса мотивации в современной организации на примере компании ООО «Оконный континент»

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет  смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение  вклада каждого работника в конечный результат деятельности компании.

Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда  для каждого функционального  направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому  корпоративному подходу. В то время  как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного  функционала и предприятия в  целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой на рынке продукции; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение компании.

Исходя из вышеуказанной  концепции, я предлагаю следующий  подход в совершенствовании системы  оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации  персонала в компании ООО "Оконный континент".

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается  независимо от успехов деятельности компании на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении  постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в  рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с  интервалом 0,25, таким образом, будут  иметь место пять должностных  уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Предлагается проводить  ежегодную аттестацию по следующим  показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение  смежной профессией; психологическая  нагрузка; физическая нагрузка; условия  труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний  показатель, который и позволяет  определить квалификационный уровень  сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать  профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда. Это будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс "преданность фирме" обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим  образом:

Устанавливается БД (базовая  доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она не увязывается  с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных  квалификационных обязанностей;

Система премиальных долей  или бонусов должна быть увязана  с достижением экономического эффекта  в деятельности работника. По моему  мнению, следует предложить за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие  критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или  увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных  ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата  в коллективе. Система штрафных долей  или бонусов должна быть увязана  как с экономическими, прямыми  потерями, так и с косвенными:

• не выход на работу;
• нарушение технологии;
• брак;
• поломка механизмов, инструмента;
• нарушение дисциплины;
• нарушение принципов организационной культуры.

Диапазон премиальных  и штрафных долей должен быть в  интервале (0-2), что позволит стимулировать  и работников с высокой базовой  долей.

При определении доли прибыли  на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она  составляла в зарплате не менее 30%. В  данном подходе я разделяю результаты исследования Ф. Тейлора о норме  премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Я не ставлю целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента - платить  высокую зарплату.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости  обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими  затратами для менеджмента с  целью создания базы для совершенствования  и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий  вид:

ЗП = П (КДУ) + П/, где,

П - постоянная составляющая;

КДУ - оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП - зарплата;

соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Расчетные показатели сопоставимы  по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в  противоречие с подходами менеджмента  корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время  используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

Таким образом, в целях  создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях: Дифференциация оплаты труда: управленцы, то есть менеджмент; специалисты консалтинговых подразделений; основное производство. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений; перспектив развития изменений; определение приоритетов в оплате. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены  тем, как менеджмент решает вопросы  вовлечения в дела и решает проблемы компании, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда  и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей  данной системы оплаты и обоснованности моего предложения.

Для достижения целей системы  оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

Моральное стимулирование должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит  от индивидуально психологических  особенностей работника.

Для использования такого фактора мотивации персонала, как  моральное стимулирование. Нужно  хорошо знать коллектив. Для этого  необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов проф мастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Таким образом, по третьей  главе следует сделать такие  выводы. Для стимулирования труда  работников руководство компании "Оконный континент" использует экономические, социальные и административные методы мотивации персонала.

В компании ООО "Оконный континент" имеются проблемы в мотивации своих работников. Основные методы стимулирования экономические, по мнению работников, используется недостаточно эффективно. Цель системы оплаты труда,- стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Работники не удовлетворены системой оплаты труда. Недостаточно развито на предприятии моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, требуется улучшение условий труда. Исходя из вышеуказанной концепции, я предлагаю меры по совершенствованию системы мотивации персонала компании "Оконный континент

Заключение.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать  следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации  мотивов работников (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих  человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с  максимальным эффектом. Процесс мотивации  упрощенно может быть разбит на следующие  этапы:

• выявление потребностей,
• формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей,
• корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов. ) Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанной системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации  в зависимости от ориентации на воздействие  на те или иные потребности может  быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические.

Мотивация персонала реализуется  через систему стимулов, т.е. любые  действия подчиненного должны иметь  для него положительные или отрицательные  последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Одной из основных задач  управления является определение мотивов  деятельности каждого сотрудника и  согласование этих мотивов с целями предприятия. Процесс мотивации  персонала основан на функциях и  свойствах (элементах) сознания и психики  и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку  решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивами к труду, являются:

• мотив социальности (потребность быть в коллективе);
• мотив самоутверждения;
• мотив самостоятельности;
• мотив надежности (стабильности);
• мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.);
• мотив справедливости.

Мотивирование - это процесс  воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством  побуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование подразделяется на внешнее и внутреннее.

Обычно в практике управления, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Чтобы более  эффективно управлять мотивацией персонала, нужно использовать в управлении предприятием все три группы методов.

В компании ООО "Оконный континент" для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации персонала. Значимым экономическим методом мотивации персонала в компании, является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия. Установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере; доплата за бригадирство 20% от тарифной ставки; доплата за классность.

Я предлагаю меры по совершенствованию  системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации  персонала в компании ООО "Оконный континент". Полагаю, что с целью дифференциации при оплате труда нужно определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой, предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Считаю, что в компании нужно усилить моральное стимулирование персонала. Требуется индивидуальный подход к каждому человеку, и разнообразие мер стимулирования. Следует проводить конкурсы проф мастерства в масштабе компании, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к управлению организацией, планирования, создания стратегии и тактики.