Совершенствование организационно-экономических и социально-психологических резервов мотивации персонала

 

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ТНВ «УРОЖАЙ» ИЛИШЕВСКОГО РАОЙНА

 

3.1 Основные  направления совершенствования  управления системой мотивации  работников на предприятии

 

Вопрос о  построении системы нематериального  стимулирования все чаще встает в  прогрессивных российских предприятиях АПК. Многие управленцы столкнулись с тем, что повышение заработной платы уже не дает такого эффекта в повышении результативности и качества работы сотрудников, а также мало привлекает рабочую силу для жизни на селе в долгосрочной перспективе, как прежде. Да и ресурс повышения заработной платы у любого предприятия, даже самого прибыльного и успешного, ограничен.

Более того, в  ряде случаев повышение заработной платы не только не вызывает качественного  рывка в работе сотрудника, но и  просто расхолаживает и развращает его: «аппетит приходит во время еды» и уже никакая заработная плата не кажется для такого специалиста достойной его «блестящих талантов и экстраординарной работы». И вот зарплата растет, а качество работы и отношение к ней только падает.

Вопрос, который, должен волновать руководителей - какие нематериальные стимулы являются наиболее эффективными для формирования системы? Я думаю, что все зависит от потребностей работников. Поэтому построение эффективной системы нематериального стимулирования – это работа, которую кадровик должен проводить исходя из актуальных задач организации и специфики ее работы.

На мой взгляд, основных принципов построения системы  нематериальной мотивации всего  три:

1. При построении системы следует исходить из целей и задач организации: подбирая стимулы, следует акцентировать внимание именно на тех, которые будут стимулировать трудовое поведение, направленное на выполнение стратегических задач, стоящих перед организацией, подразделением, должностью.
2. Второе, на что следует ориентироваться – это ресурсы организации, ее бюджет. Возможно, оплата сотруднику обучения на получение диплома была бы очень мотивирующей и полезной для предприятия, но может ли она себе позволить такие траты?
3. При прочих равных условиях, стимулы, учитывающие индивидуальные запросы работников эффективнее, чем стимулы, рассчитанные на среднего сотрудника, одинаковые для всех сотрудников данной категории.

Нематериальными стимулами являются блага, льготы и  поощрения, предоставляемые работнику без выплаты наличных денег. Все нематериальные стимулы можно разделить на три основные группы.

1. Стимулы, не требующие инвестиций предприятия (моральные поощрения).
2. Стимулы, в которые осуществляются инвестиции предприятия,  распределение которых носит безадресный характер (одинаковые мотиваторы для всех) и мотиваторы, требующие инвестиций и распределяемые адресно, индивидуально (социально-психологические стимулы)
3. Стимулы творческих компонентов в работе (стремление работника к изменению окружающих условий труда, распределению рабочего времени, использованию новой техники, технологии и пр.).

В ТНВ «Урожай» можно ввести такие варианты морального стимулирования как:

1. Поздравления. Важно, чтобы директор поздравлял от лица предприятия именинников. Поздравления и в целом личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства это все мотивирует сотрудника на личное отношение к предприятию, повышает лояльность.

2. «Витрина успехов» или «Доска почета». На информационном стенде вывешиваются рейтинги работников сельского хозяйства, сообщения о важных достижениях других сотрудников организации.

3. Прописанные и доведенные до сведения сотрудников организации критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности.

4. Система адаптации персонала. Для решения о том, останется ли сотрудник на этом предприятии и если да, то на какой срок, он принимает в первый же день (максимум в течение первой недели) работы на предприятии. И на то, каким будет это решение, во многом влияет, на то, есть ли на предприятии система адаптации персонала, и какова она. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новичку был прикреплен наставник, помогающий ему адаптироваться, войти в должность, помогающий в разрешении спорных или сложных ситуаций, возникающих на первых порах работы на предприятии. Работу по адаптации сотрудника существенно облегчают электронные презентации предприятия, разработанные специально для целей адаптации персонала.

5. Организация обмена опытом и внутриотдельческого обучения. Эта форма обучения сотрудников не требует практически никаких затрат от предприятия и, одновременно, дает замечательный мотивирующий эффект. Обмен опытом и обучение сотрудниками друг друга в рамках отдела работает на сплочение персонала, создание команды, мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников предприятия.

6. Включение сотрудников в процесс принятия решений - мощное средство повышения их инициативности и лояльности. Включение можно проводить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.

К социально-психологическим  стимулированиям, входят варианты требующие инвестиций, распределяемых безадресно, главным образом, эти стимулы работают на повышение качества трудовой жизни:

1. Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).
2. Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
3. Предоставление абонементов в оздоровительные и культурные учреждения населенного пункта.

Эти варианты нематериальной социально-психологической мотивации могут пойти в пакет социальных компенсаций.

Также в организацию  социально-психологического стимулирования должны входить варианты стимулов, требующих инвестиций, распределяемых лично.

Общие стимулы, предоставляемые индивидуально:

1. Право на получение ссуды.
2. Право на предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.
3. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
4. Внешнее обучение за счет компании. 100% оплата обучения малоэффективна – сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на мой взгляд, является соотношение 70% предприятия, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда предприятие заинтересовано в прохождении сотрудником этого обучения).
5. Продажа амортизированного оборудования (автомобиль, компьютер)
6. Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.
7. Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

При внедрении  данной подсистемы нематериального  социально-психологического стимулирования очень важно, чтобы она сама и критерии предоставления льгот были четко прописаны, розданы персоналу на ознакомление для предоставления обратной связи как минимум за неделю до утверждения документа, а также очень важно провести информационное совещание перед внедрением. Так это обеспечит целостное понимание и принятие персоналом системы мотивации, внедряемой в организации - основу, без которой даже самая лучшая система не заработает.

К условиям мотивирования  творчества в труде относится:

1. свобода;
2. самореализация личности (творческий труд обладает ярко выраженной индивидуальностью);
3. способность переключаться на разные виды деятельности (творческий труд — труд разнообразный);
4. способность к абстрактному мышлению;
5. широкий доступ к информации (для создания действительно нового требуется получение наиболее полной и современной информации по исследуемому вопросу);
6. предоставление возможности развития кругозора и повышения квалификации.

Подводя итог можно  сказать, что формирование системы нематериального стимулирования функционирующей на основе подсистем морального, социально-психологического и творческого стимулирования целостно дополнят любую развитую систему материального стимулирования труда, что может стать одним из эффективных способов усовершенствования мотивационной сферы в ТНВ «Урожай».

 

3.2 Экономическое  обоснование предлагаемых мероприятий

 

При соизмерении  затрат и результатов в оценке экономической эффективности от управления персоналом необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в  результате реализации выбранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением  мотивацией с минимальными затратами  средств.

В-третьих, выбор  наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Достижение  конечного результата.

Общий экономический  эффект можно рассматривать, как  результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В одном случае экономическим  эффектом является объем произведенной  продукции в натуральном или денежном выражении (валовая или чистая продукция). В другом случае принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Таким образом  повышение эффективности может  быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет снижения темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Чаще всего  для оценки эффективности конечного  результата (производства) применяется  показатель эффективности затратности  труда, в частности показатель производительности труда — Пт.

                                             Пт = Оп/Т,                                              (3.1)

где Оп — объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб.; Т — затраты труда (чел.-ч., чел-дн.) или среднесписочная численность работников.

Пт = 112706 тыс. руб. / 299 тыс. чел.-ч = 376,9 руб.

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более  обоснованные выводы об эффективности  работы с персоналом дает оценка стоимости  затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях стоимости единицы труда (Ст) существенно отличаются, т.к. различен объем затрат на рабочую силу Ст = З/Т = 105592 тыс. руб. / 299 тыс. чел.-ч = 353,2 руб.. Если на предприятии существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).

Он определяется:

1) Как частное  от деления объема произведенной  продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу.

Ф = Оп/З = 112706 тыс. руб. / 105592 тыс. руб. = 1,1

2) путем деления  уровня производительности труда  (в стоимостном выражении) на  величину издержек, приходящихся  на ту же единицу затрат труда: Ф = Пт / Ст = 376,9 руб. / 353,2 руб. = 1,1

Можно также  рассчитать показатель представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия  на содержание рабочей силы (Ур).

Ур = З/Оп = 105592 тыс. руб. / 112706 тыс. руб = 0,94

Показатель  удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат (Ф) и характеризует  затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, вызывающих это снижение. Это позволит выяснить, какие из внешних и внутренних факторов оказали на него влияние, то есть ответить на вопрос, рационально ли использует предприятие созданный благодаря проведенным управленческим мероприятиям трудовой потенциал своих работников. 

Достижение  целей управления мотивацией при  минимуме затрат.

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает наименьшие затраты, т.е. экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация, труда, состояние здоровья).

Общими критериями эффективности могут быть следующие:

1. срок окупаемости затрат на персонал;
2. размер прироста доходов;
3. минимизация текущих затрат;
4. максимизация прибыли;