Совершенствование организационной структуры коммерческого предприятия на примере ООО «Продторг»

 

          Рис.3. Линейная организационная структура управления

 

Недостатками ее оказываются, повышение времени управленческих решений, малая инициатива на подчиненных уровнях управления, задержка роста квалификации менеджеров. К руководителю выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которыми занимаются подчиненные. Линейная система на больших предприятиях ведет к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления.

Функциональная структура  базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения  оказывается несколько вышестоящих  руководителей. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности (рис. 4).

При функциональной структуре  выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в  свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения.

Преимуществами функциональной структуры являются эффективность  управления за счет высокой специализации  персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений. Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Руководители подразделений в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством. Функциональная структура снижает потребность организации в    специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Недостатками этой структуры оказываются трудности координации подразделений, ограниченная возможность для развития менеджеров, узкая специализация персонала. Очень трудно координировать решения, принимаемые функциональными подразделениями.

 

- линейные звенья

- функциональные звенья

Рис. 4. Функциональная организационная  структура управления

 

Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере прокомментировать действия своих подчиненных. Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

Такая структура, как  и предыдущая, может использоваться в малом бизнесе, а отдельные фрагменты линейных и функциональных структур широко используются в линейно-функциональных структурах, которые применяются на предприятиях крупного и среднего бизнеса.

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 5).

 

Рис. 5. Линейно-функциональная организационная структура управления

 

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и  задач. Соответственно строится и система  материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Структуры данного вида используются в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции при относительно стабильных внешних условиях; для функционирования этих структур достаточно решения универсальных управленческих задач. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. К недостаткам также можно отнести: излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства.

К достоинствам данного  вида структур можно отнести следующие: линейный руководитель выполняет функции  координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях; линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие – более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей; уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Следует отметить, что в России многие годы в условиях командно административной системы данный тип структуры управления был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты имеют широкое распространение в разных отраслях хозяйства и преобладают в административном менеджменте. Поэтому опыт функционирования линейно-функциональных структур (и положительный, и отрицательный) следует рассматривать как существенный вклад в теорию и практику российского менеджмента.

Линейно - штабная (штабная) организационная структура управления (рис. 6) также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

 

Рис. 6. Линейно-штабная  организационная структура управления

 

Линейно-штабная структура  — это линейная структура, дополненная  специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача — делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа.

Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, обслуживающий, личный. Консультативный аппарат  состоит из профессионалов по направлениям деятельности (право, технологии, экономика и т. п.). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта и т. п. Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью. Посредством фильтрации информации служащие личного аппарата могут контролировать доступ к руководителю.

К преимуществам линейно-штабной структуры можно отнести следующие: линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление; поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.

Однако данный вид  организационных структур имеет  и ряд недостатков: у линейного руководителя сосредоточивается слишком много властных полномочий; отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

Следующей разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура (от англ. слова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования — к 60-70-м годам нашего столетия.

Первыми перестройку  структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые, стремясь к разукрупнению, повышению гибкости и приспособляемости к изменениям во внешней среде, в рамках своих корпораций стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в  управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к  росту иерархичности. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 7, на котором представлена типичная для современной организации дивизиональная структура управления. Преимуществами дивизиональной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, повышение конкурентных качеств подразделений за счет того, что они функционируют как небольшие самостоятельные предприятия.

Недостатками структуры  оказываются внутренняя конкуренция  за ресурсы и за квалифицированный  управленческий персонал, сложность  разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, различие в квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях. Также, руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца.

Таким образом, рассмотрев все виды существующих организационных структур управления иерархического типа, можно сделать вывод, что главными концептуальными положениями данных структур являются следующие:

1) организация — это,  прежде всего порядок, исходным  моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло;

2) необходимое поведение  персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий;

3) общий порядок регулирования  достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей);

4) преимущества иерархической  организации достигаются длительным  периодом использования эффективных  методов организации труда, общих на разных уровнях управления и предсказуемостью поведения членов организации, как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой; 5) ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями) создает предпосылки для единообразного поведения персонала;

6) использование общих  (типовых) правил организационного  поведения повышает эффективность  действий по координации в  организации.

Главным в иерархических  организационных структурах управления является «должность», а не «человек»  с его индивидуальностью. В результате организация, использующая иерархические организационные структуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов иерархического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов.

 

 

 

Рис. 7. Дивизиональная организационная структура управления

 

Органический тип структур управления.

Различные модификации  иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации  функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства. Чтобы организация имела возможность реагировать на изменение внешних условий, внедрять новые технологические решения, необходимы были гибкие структуры управления, которые можно было бы быстро модифицировать. Таким образом, возник новый органический тип организационных структур управления, как антипод иерархическому типу организации.