Совершенствование организационной культуры предприятия

 

Организационная культура организует и направляет деятельность членов организации  на достижение поставленных коллективных целей. Если организационная культура слаба, то деятельность ее членов разнонаправлена, точнее направлена на достижение личных целей каждого члена организации и, поэтому, слабо коррелированна с коллективной целью. Требуемая организационная культура не возникает, однако, сама по себе, ее необходимо формировать [16, с.24].

 Естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и пр. Но через умелое определение функций, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей и так далее, то есть посредством специальных методов, развить организационную культуру до уровня организационной культуры, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом [9, с.140].

Первое, что четко определяет направленность формируемой организационной культуры – это личный пример руководства. Томас Питерс писал: «Лишь очень немногие из нас не согласятся с тем, что дела говорят громче слов, мы ведем себя так, как будто провозглашение политики и ее осуществление − это синонимы. … Мы поступаем так, как будто громогласно заявленные убеждения много значат. Но поступки говорят громче слов. Оказывается, что людей нельзя обмануть. В наших самых мимолетных действиях они ищут проявления стереотипов и у них достает мудрости не доверять словам, которые в каком-либо отношении расходятся с нашими делами» [12, с.80]. В организации в первую очередь формируется та организационная культура, которой придерживаются лидеры.

 И это подтверждено  Эдгаром Шейном, который утверждает, что первичные факторы, которые определяют организационную культуру, это факторы практических действий руководства [19]:

- На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют  лидеры;

- Поведение руководства  в критических ситуациях и  кризисах;

- Объективные критерии  распределения дефицитных ресурсов;

- Объективные критерии  определения вознаграждения и  статуса работника;

- Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе.

Культура – это в  первую очередь вера – вера в  то, что коллективные действия позволят не только достичь цели организации, но и личные цели его членов. Когда организация только создается, такой верой может быть только вера в ее лидера, формирующего деятельность организации на достижение поставленной цели. Когда цель достигнута, и цель организации, и цели ее членов, наступает вера в тот порядок, который привел организацию и ее членов к успеху, роль лидера отходит на второй план. Но, если лидер начинает изменять организационной культуре, очень быстро ей изменяют и все члены организации, она исчезает.

На первом этапе обычно управление не формализовано, стихийно, основано на вере в лидера – именно он является основным элементом организационной культуры, формальные документы появляются по необходимости; на втором - все сформированные документы по управлению организацией (организационное строение, регламенты, и т.д.), фактически становятся артефактами организационной культуры, и уже она управляет организацией. Однако культура не может застыть на месте, все течет, все изменяется, организация и ее организационная культура должна адаптироваться к изменениям: «Если культура не способствует адаптации, организация либо изменит ее, либо не выживет» [5, с.78].

 Второе непременное  условие формирования требуемой  организационной культуры - это правильно  поставленная цель, на которую  направляется деятельность членов организации, и по которой оценивается их деятельность.

Например, неправильно поставленная цель может привести к формированию организационной культуры, направленной не на снижение преступности,  а на то, что сами сотрудники становятся преступниками. В Мексике, вместо борьбы с крысами, стали их разводить, поскольку за каждую сданную крысу выплачивалось вознаграждение. К сожалению подобные «цели» зачастую наблюдаются и в оценке деятельности подразделений организации, например, по времени на обучение сотрудников, ИТ-отделов - по трудоемкости проводимых работ, и т.д. А отсутствие цели а, соответственно, и мотивации на ее достижение - просто к отсутствию организационной культуры.

Выводы:

1. В условиях рыночной экономики формирование организационной культуры и ее использование в управлении предприятием способствует успеху.

2. Неоптимальная организационная культура, как результат пренебрежения корпоративными ценностями или неумения их реализовывать, может стать основным фактором снижения эффективности деятельности предприятия.

3. Важнейшая роль в формировании культуры организации принадлежит ее лидеру, и эта роль возрастает по мере смещения акцентов в управлении к идеям и ценностям корпорации.

4. Персонал – самый ценный актив предприятия и главный источник эффективности.

5. В рамках сильной организационной культуры предприятия можно прогнозировать и планировать поведение сотрудников в интересах компании.

6. Пересмотр политики управления персоналом – решающий фактор оптимизации организационной культуры.

7. Процессом формирования и управления организационной культурой на крупных предприятиях должны руководить специалисты по работе с персоналом, наделенные современными методиками.

8. Формирование новой организационной культуры требует постоянной диагностики ценностей организации, выявления и нейтрализации негативных факторов, выработки новой стратегии и нового корпоративного мышления.

 

 

3 Рекомендации  по совершенствованию организационной  культуры гостиницы «Татьяна»

3.1 Разработка плана совершенствования организационной культуры

 

Результаты исследования  показали необходимость разработки плана совершенствования организационной культуры гостиницы «Татьяна» (рис.2).

Рис. 2. План совершенствования организационной культуры гостиницы «Татьяна»

 

В гостинице имеет место низкая мотивация соучастия, низкая заинтересованность рядовых работников в результатах своего труда. Данное противоречие может быть преодолено при целенаправленном формировании гуманистически-ориентированной организационной культуры.

3.2 Разработка программы повышения эффективности             руководства

 

Разработаем программу повышения эффективности руководства. При формировании организационной культуры предприятия самым важным направлением является работа с персоналом.  Поэтому нами рекомендуется:

1. Создание технологии  подбора и адаптации персонала.

Новые сотрудники, подбираемые  в организацию,  должны соответствовать  не только по профессиональным качествам  для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации [1, с.4].

При подборе кандидаты  проходят собеседование, на котором  они должны  подробно ознакомиться с историей организации, теми ценностями и нормами поведения которые легли в основу желаемой культуры организации. Для этого следует разработать специальную брошюру, в которой  будут содержаться следующие главы: «кто есть кто», субординация, история фирмы, миссия и задачи организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка, социальный пакет, информация по подразделениям.

На этапе адаптации, за новым сотрудником  следует закрепить  наставника, из числа тех работников, которые в наибольшей степени  разделяют нововведения.

2.Децентрализация  управления (делегирование больших  полномочий линейным руководителям).

Децентрализация управления гостиницей вызвана необходимостью разгрузить в информационном плане управляющего предприятием. Также немаловажным фактором являются низкие уровни ответственности и информированности линейных руководителей.

Процесс повышения уровня ответственности руководителей подразделений является постепенным. Он  должен начинаться с проведения еженедельных планерок, на которых каждый из них сначала получает специальные задания и затеем отчитывается о выполнении.

Учитывая вышеизложенное, в настоящее время  мы рекомендуем  руководству стремиться к тому, чтобы организационная культура предприятия в основном стала партиципативной. Это поможет быстрее и гибче приспосабливаться к происходящим на рынке изменениям, успешнее выполнять поставленные перед предприятием цели и задачи.

3.  Организация  развивающих занятий для руководителей.

При организации занятий  следует поставить цель – дать менеджерам предприятия знания по теории управления и основам практической психологи [14, с.16]. Занятия организовать в простой и доступной форме. Они должны иметь практическую направленность.

4. Организация еженедельных планерок для руководителей предприятия.

Для повышения уровня обмена служебной информацией и усиления сплоченности коллектива администрации предприятия, следует организовывать еженедельные собрания [11, с.128].

По своей структуре  еженедельное собрание  может проходить  следующим образом: сначала управляющий  предприятием выдает общую информацию. Затем слово переходит к руководителям  объектов, которые по очереди делают устный отчет о работе подразделения  за прошедшую неделю. Завершается  собрание лекцией или развивающим занятием.

5. Организация ежедневных рабочих собраний на объектах.

Руководители подразделений  каждый рабочий день должны проводить  рабочие собрания, в удобное для себя и коллектива время: с утра или вечером – «планерка», на которой происходит постановка задач и распределение работ; по окончанию рабочего дня – подведение итогов работы за день.

3.3 Разработка системы стимулирования труда персонала

 

В качестве элементов системы  материального стимулирования персонала  гостиницы «Татьяна» можно  выделить: заработную плату, премии и социальные выплаты и льготы, моральное вознаграждение.

1.Рекомендуется  введение системы бонусной премии  для работников предприятия.

Результаты изменения: общий уровень заработной платы у работников предприятия станет выше и будет разделен на оклад и премию. Премия станет начисляться в виде бонусов, которые линейный руководитель будет выставлять ежедневно. В день работник предприятия может заработать три бонуса:

1) за соблюдение технологического  процесса и санитарных правил;

2) за рациональное использование  рабочего времени и четкое  выполнение распоряжений руководителя;

3) за проявление инициативы  или взаимозаменяемость.

Помимо повышения мотивации  труда сотрудников гостиницы, повысится уровень ответственности линейных руководителей, которые станут оценивать вклад каждого сотрудника в общую работу более объективно.

2. Рекомендуется  введение почасовой оплаты труда  для сотрудников предприятия.

Необходимость введения системы  почасовой оплаты труда обусловлена  в основном разными графиками работы на разных объектах, возникшей необходимостью совмещения должностей и переработкой. В настоящее время за одинаковый оклад на разных объектах люди работают разную продолжительность времени.

3. Рекомендуется  ввести изменение системы оплаты  труда линейным руководителям.

Для повышения уровня мотивации  менеджеров гостиницы  необходима новая схема оплаты труда, которая повышала  бы уровень общей заработной платы, но одновременно с этим жестко привязывала премию (1/3 заработной платы) к выполнению должностных обязанностей, в том числе и новых (табелирование, оценка работы сотрудников).

4. Моральное вознаграждение персонала.

Моральное вознаграждение персонала  является достаточно эффективным стимулом. Это занесение передовиков за большие производственные достижения на Доску почета, вынесение благодарностей и поощрение грамотами [6, с.320]. Из большого коллектива  гостиницы  можно отобрать 10 человек, которые могут вдохновить, повести за собой, передать коллегам или подчиненным накопленный опыт.

Выводы: организационная культура гостиницы «Татьяна»  зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования и определяет отношение людей к труду. При осознании потребности у человека возникает желание их удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Таким образом, причины того или иного типа поведения людей упираются, в конечном счете, в их интересы. Однако наличие интересов еще недостаточно, чтобы люди стали активно действовать. Необходима система мотивации персонала.

Заключение

 

На основании проведенного исследования организационной культуры гостиницы «Татьяна» и ее значения в управлении персоналом мы можем сделать следующие выводы.

Каждая организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой организационной культуры - уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей.  Ядро организационной культуры формируется руководителями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением.

Организационная культура гостиницы «Татьяна» является естественной, привычной средой для людей, работающих в организации. В то же время применение различных методик выявили ряд проблем, в том числе низкая мотивация соучастия, низкая заинтересованность рядовых работников в результатах своего труда.