Совершенствование организационной культуры предприятия

Анализ трудовых ресурсов гостиницы по возрастному признаку показал, что наибольшее число работающих сотрудников находятся в возрасте от 25 до 35 лет, что составляет 32% от общей  численности; в возрасте от 35 до 45 лет  – 29% сотрудников, от 18 до 25 лет – 25%, от 45 до 60 – 7%, 6% персонала, которому более 60 лет и всего 1% персонал в возрасте до 18 лет.

Таблица 3

Характеристика персонала по образованию

Образование	Мужчины уд. вес (%)	Женщины уд. вес (%)	Всего уд. вес (%)
Н/среднее	1	2	1,5
Среднее	74	78	76
Н/высшее	6	3	4
Высшее	19	7	18,5
ИТОГО	100	100	100

При оценке трудовых ресурсов по уровню образования (табл. 3) было выявлено, что большинство сотрудников имеют среднее образование 76%, 18,5% сотрудников имеют высшее образование, 1,5% неоконченное среднее и 4% неполное высшее.

Руководство гостиницы определило три основных нераздельных приоритета, сконцентрированных на потребностях своих клиентов, своего персонала и на росте своей корпорации. Они выражаются в реализации трех задач, проводимых одновременно. Во-первых, персонал должен внимательно слушать клиентов, поддерживать у них чувство значимости и, тем самым, расширять клиентуру. Все виды деятельности должны быть основаны на ожиданиях клиентов. Удовлетворение этих ожиданий и есть главный приоритет для корпорации. Чтобы предупредить потребности клиентов и выполнить их наилучшим образом, нужно ориентироваться на постоянный контакт между персоналом и клиентами, совмещая это с оптимальным соотношением цены и качества услуги.

В-вторых, руководство должно мобилизовать и мотивировать своих  сотрудников. Успех стратегических планов зависит от вовлеченности в общее дело всех команд, работающих над общими целями. В-третьих, работа улучшает результаты деятельности корпорации. Прибыль - это источник жизненной силы гостиницы, если она увеличивается, то укрепляются гарантии для персонала. Таким образом, финансовая стратегия основывается на росте качества обслуживания.

Для реализации поставленных задач, руководство гостиницы «Татьяна» принимает ряд мер в сферах обучения и коммуникациях, оценки и контроля, при обмене опытом. Политика в сфере обучения и коммуникациях основывается на двух основных посылах: соответствие ожиданиям клиентов и обеспечение необходимого уровня компетенции. Новые сотрудники проходят курс обучения, где они узнают о гостинице, системе ценностей и убеждений. Во втором случае, обучение касается улучшения технического профессионализма сотрудников: технические навыки, компьютерная грамотность, изучение языков. Обучение одновременно выступает средством мотивации сотрудников.

1.3 Оценка ценностных ориентиров и мотивации персонала

 

В ходе исследования с целью  определения ценностных ориентации и факторов, оказывающих влияние на увеличение трудового и творческого потенциала гостиничных служащих, было проведено исследование мнений руководящего аппарата в рамках «круглого стола». На основе мнений данной категории персонала гостиницы «Татьяна» были определены основные группы ценностных ориентиров и мотивационных факторов. В результате была сделана сводная таблица, в которой они были проранжированы, и определена их значимость и степень влияния на повышение заинтересованности гостиничных работников в наиболее качественном обслуживании клиентов (Приложение 2). Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Приоритетное значение, с точки зрения высшего управленческого персонала, имеет группа факторов, характеризующих образование, повышение квалификации, инициативность. Хотя для контактного персонала более важное значение придается клиентоориентированности, коммуникативности, работе в команде.

На втором месте выступают  межличностные факторы: морально-психологический  климат, стиль руководства, клиентоориентированность, коммуникативность и т.п. К третьей группе относятся материальные аспекты: уровень заработной платы, социальные льготы, премиальные вознаграждения.

Сотрудникам было предложено оценить степень влияния тех или иных факторов на увеличение мотивации гостиничного персонала в целом улучшать качество обслуживания через повышение своего творческого и трудового потенциала (табл. 4).

Таблица 4

Оценка приоритетного  влияния групп мотивирующих факторов на увеличение трудового потенциала гостиничного персонала

Ответы	Количество %
1. Материальные факторы:  заработная плата, премии, социальные льготы.	23,9
2. Повышение общеобразовательного  уровня, квалификации, опыта.	33,3
3. Возможности самореализации, удовлетворенности трудом, межличностных  отношений в коллективе.	36,7
4. Затрудняюсь ответить.	6,1

Таким образом, очевидно, что  персонал испытывает потребность в  повышении профессионального и квалификационного уровней. Большое значение придается также межличностным отношениям и коммуникациям.

В ходе анкетирования всем категориям гостиничного персонала  было предложено определить предпочтительные материальные и духовные ценности, которые, по их мнению, должны определять организационную культуру гостиничного комплекса (Приложение 3). В целом, большинство работников признало приоритетное влияние на формирование организационной культуры гостиничного комплекса обращение с людьми, распространение и обмен информацией, повышение квалификации и образование.

Выводы:

1. Организационная культура гостиницы «Татьяна» характеризуется закономерностями поведения. У персонала сложилась традиционная для данной организации система взглядов на взаимоотношение между людьми.

2. Нормы. Нормы выражены в виде девиза организации «каждому по труду».

3. Доминирующие ценности.  Это качество предоставляемых услуг, вы-сокая эффективность обслуживания.

4. Настроение и климат. Взаимовыручка и дружелюбие, согласованность действий - с помощью этих элементов участники организации взаимодействуют друг с другом и клиентами.

5. Философия -    обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб.

2 Теоретические вопросы организационной культуры

2.1 Основные понятия

 

Организационная культура –  это цели, идеалы, внутренние нормы, принципы, которые сформировались у коллектива организации. При этом, конечно, у каждого конкретного члена организации организационная культура индивидуальна, и она впитывает те нормы и принципы, которые позволяют ему достигать свои личные цели, именно личные, а не цели организации в целом [2, с.7].

Вопросы организационной  культуры – это вопросы ее создания и внедрения, - ее социализации, а также вопросы изменения организационной культуры при смене целей организации. Все эти вопросы очень важны в теории управления организацией, особенно в тех случаях, когда деятельность не поддается формализации, а это вся интеллектуальная деятельность: наука, искусство, новые продукты и новые технологии, в наибольшей степени поддается формализации, а значит и менее нуждается в организационной культуре, серийное производство, конвейер. Но автоматизация выводит человека из этих производств, формализация переносится с человека на станки-автоматы, цеха-автоматы, заводы-автоматы, и человеку остается, опять же, интеллектуальная не формализуемая деятельность.

Если раньше, во времена  Тейлора и Вебера формализуемый  ручной труд доминировал, то сегодня  ситуация совершенно обратная, и роль организационной культуры, которая  была и не известна ранее, начинает доминировать над формальными методами управления. Формальные методы управления становятся лишь артефактами организационной культуры [4, с.93]. Таким образом, в общем случае стратегия организации ориентирована на цели организации, а организационная культура ее членов ориентирована на их личные цели. Конечно же, для эффективной деятельности организации требуется то бы и организационная культура была ориентирована на цели организации. Однако, никакими приказами, увещеваниями этого не достичь. Человек никогда не принимает те нормы и принципы, которые не соответствуют его личным целям.

 Необходимо согласование  целей организации и личных  целей ее членов, и эта задача  может быть решена только одним  путем – поощрением деятельности  членов организации, направленной  на достижение целей организации.  Только тогда нормы и принципы деятельности, направленные на достижение цели организации будут соответствовать нормам и принципам деятельности, направленным на достижение личных целей членов организации, только тогда они будут приняты членами организации, станут их внутренними нормами, принципами, убеждениями. Только тогда разработанная стратегия организации будет не только стратегией организации, но и всех ее членов. Только тогда деятельность организации будет эффективной.

2.2 Организационная культура и управление организацией

 

Рассмотрим что же необходимо для управления организацией. Необходима совокупность двух основных факторов [18, с.42]:

1.Соответствия законов  и целей человека – если  законы не будут соответствовать целям человека, будет искаться любая возможность обходить их.

2.Наличия действенного  контроля за деятельностью человека.

Как видно, просто задать формальные законы, которые бы удовлетворяли бы обоим требованиям практически невозможно: свои истинные цели человек, как правило, скрывает, а тотальный контроль возможен только на конвейере, когда деятельность человека можно полностью регламентировать, но тогда человек просто заменяется автоматом. Человек в организации, особенно руководитель, работает в условиях неопределенности и непредсказуемой внешней, да и внутренней среды. Ему приходится постоянно искать альтернативные решения и принимать решения, при этом разные люди непременно будут находить разные возможные альтернативы и принимать разные решения – объективный контроль при этом просто невозможен.

Поскольку личные цели у  всех людей различны, и имеют совершенно другую природу, чем цели организации, их деятельность может быть разнонаправлена и эффективность организации в целом очень низка. Объединить цели и идеалы сверху донизу позволяет организационная культура – культура человека как члена организации [16, с.71].

Культура человека – это  не просто какие-то положения и нормы, это неотъемлемая часть его личности, и это объясняется тем, что в отсутствии культуры совместная жизнь людей была бы просто невозможна [16, с.71]. Ранее люди непосредственно видели эти коллективные цели (например, мамонт – пища) и организационная культура возникала стихийно. В наше время положение резко изменилось, человек на своем рабочем месте делает свою работу, но даже может и не знать, для чего она нужна, он просто получает свою зарплату, ну и занимается достижением и других своих целей, совершенно не имеющих отношения к деятельности организации, и даже могущих противоречить ей. Тут и требуется именно создание организационной культуры, направленной на достижение целей организации. Кроме формального и не везде эффективного контроля появляются два новых вида контроля [6, с.208]:

А. Контроль со стороны коллектива, заинтересованного в получении  коллективного результата.

Б. Внутренний самоконтроль человека, его внутренние нормы, направленные на достижение цели организации.

Однако, создание такой культуры – это далеко не простая задача, и ее рассмотрение выходит за рамки настоящей статьи. Отметим только, что, человек принимает в себя только те нормы, принципы, внешние цели, которые соответствуют и его целям. И создание эффективной организационной культуры будет достигаться только в том случае, если деятельность человека по достижению целей организации будет поощряться, т.е., если, достигая цели организации, он будет достигать и свои личные цели.

Что касается системы управления организацией, то можно сказать, что ни одна формальная система управления не является реальной системой управления организацией. Любое формальное положению, любая внешняя формальная цель, преломляется через сознание человека, через его внутренние идеалы, цели, нормы – через его личную культуру. И именно организационная культура является истинной системой управления организации, а все формальные положения являются только артефактами этой организационной культуры, артефактами, которые могут иметь реальный вес в организационной культуре, если они ей соответствуют, или просто выдавать желаемое за действительное, тогда эти формальные положения и не будет иметь никакой реальной силы.

2.3 Формирование организационной культуры