Совершенствование организационной культуры ( на примере Управления по делам молодежи Администрации г. Улан - Удэ)

5. Содействует созданию и функционированию учебно-методических центров, учреждений социального обслуживания молодежи, подростковых клубов, творческих центров, специализированных служб по вопросам поддержки и развития молодежного предпринимательства, а также других организаций, деятельность которых направлена на решение проблем молодежи. 

6. Содействует созданию условий для патриотического и духовно-нравственного воспитания, интеллектуального, творческого и физического развития молодежи, реализация ее научно-технического и творческого потенциала, более полного включения в социально-экономическую и политическую жизнь общества.

7. Содействует формированию у молодежи активной жизненной позиции, готовности к участию в общественно-политической жизни страны и государственной деятельности. 

8. Способствует привлечению молодых граждан к непосредственному участию в формировании и реализации молодежной политики, программ, касающихся молодежи и общества в целом. 

9. Участвует в реализации мер по оказанию социально-психологической, правовой помощи и реабилитации молодых людей, молодых семей. 

10. Ежегодно вносит в установленном порядке предложения по финансированию мероприятий государственной молодежной политики из городского бюджета.

Структура Управления по делам молодежи представлена в Приложении.

Охарактеризуем организационную культуру Управления по делам молодежи Администрации г. Улан - Удэ, следуя представленным выше классификациям.

Опираясь на классификацию, предложенную Е.Б. Моргуновым, корпоративную культуру исследуемой организации можно отнести к демократическому типу. Наблюдения в ходе показали, что между руководителем и подчиненными Управления существуют доверительные и лояльные отношения. Культурные ценности данной организации ориентированы на свободу высказывания своего мнения при решении различных проблем в организации. В организации развита система делегирования полномочий, а также практикуется коллегиальное принятие управленческих решений.

Культуру Управления по делам молодежи, можно отнести к целевой согласно классификации, ориентированной на структуру управления организацией. Она характеризуется тем, что ориентирована не на статус начальника и высшее руководство организации, а на специалистов. Здесь важна компетентность, высокий профессионализм и авторитет специалистов, работающих в данной организации.

Охарактеризовав культуру Управления по делам молодежи, как демократическую и целевую, мы предприняли анкетирование сотрудников организации. В нем приняли участие 4 сотрудников.

При анкетировании нами была использована анкета, разработанная  М. Магура¹⁹. Текст анкеты приведен в Приложении.

Рассмотрим результаты анкетирования.

Опрошенные так охарактеризовали необходимость следовать установленным  правилам:

- жесткая регламентация  работы – 0 человек;

- выполнение работы  на свое усмотрение – 4 человека;

Как видно из представленных выше данных, все сотрудники отметили низкую степень регламентации труда.

Степень ответственности  подчиненных была оценена следующим  образом:

- руководство избегает  делегировать своим подчиненным  дополнительные полномочия и  ответственность – 0 человек;

- руководство делает  большой упор на расширение  зоны личной ответственности  подчиненных – 4 человека.

Степень ответственности  подчиненных, по результатам опроса, также является высокой. Это позволяет  руководителю организации делегировать полномочия своим сотрудникам.

Принятые в организации  стандарты качества и производительности опрошенные оценили следующим образом:

- низкие стандарты  качества или производительности  – 0 человек;

- высокие стандарты  – 4 человека.

 

Все опрошенные отмечают высокие показатели качества и производительности труда в организации, что обуславливает достаточно высокую степень ответственности сотрудников Управления.

По мнению опрошенных, в системе стимулирования преобладает:

- упор на наказания  и меры административного воздействия – 1 человек

- основной акцент на  поощрения и признание заслуг  – 3 человека.

Большинство опрошенных отметило в качестве преобладающих  в системе стимулирования поощрения  и признание заслуг.

Качество управления опрошенные оценили так:

- постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе – 1 человек;

- организация работает  как часы – 3 человека.

Опрошенные оценили  качество управления достаточно высоко.

Респонденты отметили то, что организация работает без накладок и срывов.

Социально-психологический  климат респонденты оценили следующим образом:

- нормой для организации  является дружественные отношения  и поддержка – 4 человека;

- организацию характеризуют  отсутствие теплоты и поддержки  – 0 человек.

Состояние социально-психологического климата является одним из важнейших  факторов развития организационной  культуры. Все опрошенные оценили атмосферу в организации как благоприятную и дружественную.

Степень доверия руководству, согласно, результатам опроса, выглядит так:

- недоверие руководству  со стороны рядовых членов  организации, сопротивление принимаемым  решениям – 0 человек;

- члены организации  доверяют опытным и знающим  руководителям – 4 человека.

Высокий уровень доверия сотрудников к руководителям, что немаловажно в формировании и развитии организационной культуры.

Руководство организации  закрепляет желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, способствующие эффективной работе организации, следующими способами:

- материальное стимулирование – 2 человека;

- организация корпоративных мероприятий – 1 человек;

- меры социального  обеспечения сотрудников – 2 человека;

- организация профессионального  развития специалистов – 2 человека.

Примечание: при ответе на этот вопрос респондент мог выбрать несколько вариантов ответа.

В качестве способов закрепления  желательных для организации  норм и ценностей большинство  опрошенных отметило организацию корпоративных мероприятий.

Итак, проведенный на базе Управления по делам молодежи Администрации г.Улан-Удэ анализ корпоративной культуры, позволяет сделать следующие выводы. Культуру данной организации, согласно изученным классификациям, можно назвать демократической и целевой.

В Управлении очень дружественная  и благополучная атмосфера. У  сотрудников нет особых недовольств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Пути совершенствования  организационной культуры

 

На основе анализа  организационной культуры в Управлении по делам молодежи Администрации  г. Улан-Удэ можно предложить следующую  методику.

Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего  состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области  перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки,  велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить  общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит  из повторения процедуры первого  шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться  отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим  наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем этапе  совершенствования организационной  культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в  преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории.  То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать  два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые  они хотели бы перенести в будущую  организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг  состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Трансформации культуры не произойдет,  если в процесс  не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

 

Заключение

 

Анализ теоретических  основ организационной культуры показал, что под организационной  культурой понимают систему общих  ценностей, прав и норм поведения, принимаемых  членами организации. Организационную культуру характеризуют следующие признаки: всеобщность, неформальность, устойчивость. Организационная культура внутри организации выполняет следующие функции: охранная, интегрирующая, регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательная и развивающая, функция управления качеством. Функции культуры организации, связанные с адаптацией к внешней среде: функция достижения баланса, функция регулирования партнерских отношений, функция ориентирования на потребителя.

В литературе выделяют несколько  классификаций организационных культур. Наиболее распространено деление на индивидуалистскую и коллективистскую корпоративные культуры. По признаку властных отношений организационную культуру делят на демократическую и авторитарную. Классификация, опирающаяся на особенности организационной структуры, подразделяет корпоративную культуру на клубную, храмовую, целевую, точечную.

Нами было проведено  исследование на базе Управления по делам  молодежи Администрации г. Улан-Удэ, направленное на изучение организационной культуры муниципального учреждения. Анализ имеющейся в организации культуры показал, что она является демократической и целевой. Результаты анкетирования сотрудников организации позволили сделать вывод о достаточно высоком уровне развития корпоративной культуры в данном муниципальном учреждении.